Piano nazionale di digitalizzazione del patrimonio culturale
Introduzione alla metodologia per la valutazione della maturità digitale degli istituti culturali¶
Versione in consultazione 2022-2023
Crediti¶
Il presente documento è stato prodotto dall’Istituto centrale per la digitalizzazione del patrimonio culturale – Digital Library con il contributo di:
Guido Guerzoni, Flaminia Iacobucci, Eliano Lodesani, Vittoria Ravagnolo.
Premessa¶
Un elemento fondamentale del processo di progettazione dei servizi è l’adozione di metodologie, indicatori e metriche per l’autovalutazione delle condizioni iniziali, dei progressi registrati nel tempo, nonché dei risultati raggiunti. La capacità di analizzare e comprendere il proprio livello di maturità digitale è determinante per ogni istituto culturale, poiché rappresenta la base conoscitiva su cui fondare il progetto di trasformazione digitale.
L’impiego di metodologie, indicatori e strumenti di valutazione della maturità digitale (digital maturity assessment) facilita l’implementazione del processo e consente il monitoraggio dei livelli di attuazione delle misure proposte, raccogliendo dati quantitativi e qualitativi sullo stato di avanzamento e sulla qualità gestionale dei processi di transizione digitale. In questo modo è possibile incentivare – a tutti i livelli organizzativi – processi decisionali guidati da evidenze quantitative (data-driven), capaci di utilizzare dati e indicatori per informare e orientare la trasformazione.
Il presente documento, allegato al Piano nazionale di digitalizzazione del patrimonio culturale (PND), inquadra la metodologia di valutazione della maturità digitale degli istituti culturali, descrivendo strumenti e metodi impiegati in diversi contesti; nel testo sono illustrati i principali modelli di digital maturity assessment, con una specifica attenzione a quelli adottati in ambito culturale, con lo scopo di introdurre tali metodologie in vista di una possibile adozione a livello ministeriale e regionale. Ciò consentirà alle istituzioni culturali di comprendere con chiarezza il proprio livello iniziale e governare più efficacemente i processi di transizione digitale.
Introduzione al tema e metodologie impiegate¶
La maturità digitale è definita come “la capacità di un’istituzione di utilizzare, gestire, creare e comprendere il digitale, in modo contestuale (adatto al proprio ambiente e alle proprie esigenze specifiche), olistico (che coinvolge la visione, la leadership, il processo, la cultura e l’organizzazione) e propositivo (costantemente allineato alla missione dell’istituzione)” [1].
La valutazione del grado di maturità digitale di un’istituzione consente di compararlo con quello di realtà consimili e gli strumenti di maturity assessment adottati nel settore culturale, permettono ai professionisti della cultura e alle organizzazioni di comprendere e misurare la propria capacità digitale, stabilendo delle strategie e dei piani di miglioramento.
In prima istanza le procedure di maturity assessment sono necessarie per definire il punto di partenza in funzione degli obiettivi da raggiungere, acquisendo la conoscenza delle caratteristiche e dei possibili usi di specifiche tecnologie e soluzioni digitali; inoltre incrementano la consapevolezza delle azioni più efficaci da implementare per reagire agli stimoli indotti dalla trasformazione digitale.
L’assessment (“valutazione”) è una metodologia utile per esaminare, attraverso l’analisi dei processi interni, lo stato di maturità digitale di un’organizzazione e la sua capacità di implementare tecnologie abilitanti ed innovazioni organizzative che rendano più efficiente il modello di gestione adottato.
Lo strumento del maturity assessment non va inteso come un ulteriore adempimento burocratico ma svolgerà una funzione “orientativa”, utile per affrontare la transizione digitale; intraprendendo singoli percorsi di sviluppo si potrà contribuire alla crescita del grado di maturità settoriale.
Cenni ai principali modelli di maturity assessment utilizzati in ambito aziendale¶
In questo paragrafo vengono menzionati i principali modelli di maturity assessment applicati nel mondo aziendale, con lo scopo di inquadrare il contesto generale di riferimento.
Component Business Model (CBM), IBM
Il Component Business Model (o CBM) è un modello proprietario creato nel 2004 e tuttora applicato da IBM attraverso il quale un’organizzazione può identificare le criticità e le opportunità di miglioramento e innovazione, sulla base del concetto di “componente”.
Mediante il raggruppamento delle attività aziendali in singole componenti, il CBM mappa il divario tra le esigenze settoriali e la situazione IT, offrendo una visione chiara del modello operativo e delle competenze necessarie, con lo scopo di sviluppare un piano di azione per la trasformazione digitale nonché un sistema di indicatori per il monitoraggio del processo di transizione.
Digital Maturity Model (DMM), Deloitte
Il DMM [2] è uno strumento che identifica le linee guida del percorso di trasformazione digitale e approfondisce le 5 dimensioni fondamentali di un’azienda (Clienti, Organizzazione, Cultura aziendale, Strategia, Tecnologia), suddividendole in 28 sottodimensioni, che a loro volta comprendono 179 criteri per valutare la maturità digitale.
Con questo sistema di valutazione, il DMM stabilisce il livello di maturità digitale di tutte le competenze di un’azienda, permettendo di definire la priorità delle aree fondamentali e l’avvio di un percorso strutturato di trasformazione digitale, al fine di migliorarle.
DAMA (Data Management Assessment Tool), DAMA International
Il DAMA [3] indaga, nello specifico, la bontà del Data Management di un’organizzazione, basandosi sulla valutazione di undici ambiti strategici: Governance dei dati; Architettura dei dati; Design e modellizzazione dei dati; Conservazione dei dati e organizzazione; Sicurezza dei dati; Integrazione dei dati e interoperabilità; Gestione dei documenti e dei contenuti; Fonti e contesto dei dati; Deposito dei dati e Business Intelligence; Metadati; Qualità dei dati. Il modello può essere usato per valutare la gestione dei dati in generale, oppure una singola area di competenza o un singolo processo, colmando il divario tra le prospettive di business e la capacità della divisione IT di gestire in modo efficace la gestione dei dati.
COBIT 5 (Control Objectives for Business Information Technologies), ISACA
Il COBIT 5 di ISACA è uno strumento di valutazione dei processi IT che aiuta le imprese a ottimizzare il valore dei sistemi informativi, conservando l’equilibrio tra la realizzazione dei benefici e l’ottimizzazione dei livelli di rischio e di impiego delle risorse. Il modello restituisce una solida visione delle opportunità e delle criticità dei processi, tenendo presente gli obiettivi di governance e management dell’IT.
IT Score for CIOs, Gartner¶
L’IT Score for CIOs è uno strumento di valutazione della maturità, impiegato per misurare l’efficacia dei modelli operativi IT. In particolare, l’IT Score consente di conoscere: il livello di maturità attuale (per comprendere come la funzione IT o l’azienda nel suo complesso stiano operando), il livello di maturità target (identificato in base alla strategia digitale dell’azienda), la trasformazione della maturità (supporta la pianificazione identificando le azioni implementabili per migliorare i livelli di maturità).
| [2] | Oltre al DMM di Deloitte, si segnalano altri modelli di Digital Maturity Assessment: Digital Maturity Assessment Tool (DMAT), IBM; Digital Acceleration Index (DAI), BCG; Digital Maturity Assessment Tool (DMAT), Aarhus University; Digital Readiness Survey, Bain. |
| [3] | Oltre al DAMA, si segnalano altri modelli di Data Management Maturity Assessment: Data Management Maturity Model (DMM), CMMI Institute; Data Management Capability Assessment Model (DCAM), EDM Council; Data Governance Council Maturity Model, IBM; Stanford Data Governance Maturity Model, Stanford University”; Enterprise Information Management Maturity Model, Gartner. |
| [1] | Finnis, J. (2020). The Digital Transformation Agenda and GLAMs: A Quick Scan Report for Europeana. Culture24. |
Applicazione di tali modelli al patrimonio culturale pubblico¶
I policy maker di diversi paesi hanno già adottato specifici strumenti e modelli per assistere il settore culturale nella valutazione del proprio grado di maturità digitale; di seguito vengono illustrati gli esempi più significativi.
Uno studio condotto sui musei italiani¶
A livello nazionale, è interessante osservare il recente studio di Agostino e Costantini (2021) [4] in cui è stato sviluppato un quadro metodologico per valutare il livello di trasformazione digitale di un’organizzazione museale.
Il quadro di riferimento è stato basato sull’esame della letteratura che esamina le dimensioni, gli indicatori, le metriche e i metodi per la valutazione della trasformazione digitale delle organizzazioni, e presenta una serie di misure di performance che possono essere adottate per capire e valutare come i musei italiani stiano affrontando la trasformazione digitale.
Tale sistema di indicatori è stato validato mediante l’applicazione ad un campione di 400 musei italiani – eterogeneo in termini di dimensioni, localizzazione e tipologie di collezioni. Le autrici dello studio hanno proposto un quadro di valutazione composto da cinque dimensioni principali: Persone, Tecnologie, Processi, Clienti/utenti, Strategia e investimenti. Queste dimensioni sono state ulteriormente articolate in sotto-dimensioni misurate attraverso la somministrazione di alcune domande mirate (Tabella 1).
Tabella 1. Digital Readiness Index (DRI): quadro metodologico
(Nota: i numeri decimali tra parentesi indicano il peso di ciascuna dimensione e sotto-dimensione nel calcolo del valore dell’indice sintetico)
| # | Dimensione | Sotto-dimensione |
|---|---|---|
| 1 | Persone (0.2) | Competenze digitali - Personale specializzato (0.6) Competenze digitali - Accesso alle competenze digitali (0.4) |
| 2 | Tecnologie (0.2) | Adozione della tecnologia - Presenza della tecnologia (0.5) Adozione della tecnologia - Digitalizzazione della collezione (0.5) Analisi dei dati - Archivi digitali (0.5) Analisi dei dati - Raccolta e conservazione dei dati (0.25) Analisi dei dati - Monitoraggio dei dati (0.25) |
| 3 | Processi (0.1) | Front office - Processo di fatturazione elettronica (0.6) Front office - Controllo degli accessi (0.4) Back office - Presenza di un sistema di pianificazione delle risorse d’impresa (ERP) (1) |
| 4 | Clienti/utenti (0.2) | Consapevolezza del cliente - Attività di marketing digitale (0.33) Consapevolezza del cliente - Presenza sui social media (0.33) Consapevolezza del cliente - Presenza nella reputazione dei siti web (0.33) |
| 5 | Strategia e investimenti (0.3) | Strategia - Strategia digitale (1) Investimenti - Investimenti digitali (0.5) Investimenti - Penetrazione degli investimenti digitali (0.5) |
La media ponderata dei risultati per dimensione e sotto-dimensione ha supportato lo sviluppo di un indice composito di prontezza digitale (Digital readiness index, DRI) dell’organizzazione, il cui valore è compreso tra 0 (DRI minimo) e 1 (DRI massimo).
In particolare, l’applicazione del DRI ai musei italiani ha espresso un valore medio pari a 0,35, rivelando che la digitalizzazione è supportata dalla presenza di tecnologie e strumenti già validi ma che, ciononostante, i musei italiani ancora faticano a integrare processi fluidi e strategie digitali.
Entrando nel dettaglio di ciascuna dimensione di analisi (Figura 1), si riportano i risultati emersi:
- Persone (presenza di adeguate competenze e capacità digitali tra lo staff): 0,29
Questo risultato si spiega con la scarsa presenza di competenze digitali nei musei, aspetto già riconosciuto sia dai professionisti del settore che dal mondo accademico: nonostante i lavoratori nel settore museale siano esperti di storia e patrimonio culturale, si rileva una grave mancanza di competenze hard, come quelle digitali, che non vengono sufficientemente valorizzate.
- Tecnologie (impiego di tecnologie digitali e analisi dei dati, connessione Wi-Fi per i visitatori): 0,4
L’analisi dei dati risulta essere l’aspetto più critico: le collezioni e gli archivi vengono generalmente ancora gestiti attraverso sistemi cartacei o non integrati, mentre i dati sui visitatori sono raccolti attraverso strumenti digitali soltanto nel 33% dei casi.
- Processi (livello di digitalizzazione dei processi interni): 0,21
Rappresenta la dimensione peggiore per i musei italiani: pochissime istituzioni consentono l’acquisto di biglietti online e la maggior parte di loro non utilizza alcun sistema informativo.
- Clienti/utenti (capacità di coinvolgere il visitatore attraverso canali digitali interattivi): 0,38
Sono pochi i musei che utilizzano i dati e le tecniche di marketing digitale per attrarre nuovi visitatori. Tuttavia, i social network cominciano ad essere utilizzati, dato che il 69% dei musei ha almeno un account sui social, confermando la crescente necessità di utilizzarli come strumenti di comunicazione e interazione con i visitatori.
- Strategia e investimenti (capacità di attivare una strategia digitale di lungo periodo investendo in progetti di trasformazione digitale): 0,38.
Il dato più rilevante è che il 76% dei musei italiani non è dotato di un piano digitale e i livelli di investimento in ambito digitale risultano ancora molto scarsi (si privilegia la comunicazione).
Figura 1. Digital Readiness Index (DRI) dei musei italiani
Le autrici dello studio sul Digital Readiness Index hanno evidenziato, infine, alcune riflessioni sull’importanza di valutare e quantificare la trasformazione digitale a livello organizzativo.
La prima riflessione riguarda la necessità di considerare trasversalmente, piuttosto che funzionalmente, le implicazioni della trasformazione digitale: la visione trasversale, difatti, è in grado di facilitare l’adozione di progetti di trasformazione digitale che vanno al di là dei benefici funzionali, nonché di includere un piano di capacità digitali a livello di organizzazione.
La seconda riflessione riguarda l’importanza delle pratiche di benchmarking. L’applicazione empirica del quadro metodologico evidenzia l’importanza del benchmarking dei valori di digital readiness per ciascuna dimensione e sotto-dimensione tra le organizzazioni, al fine di identificare le diverse strategie organizzative e gli approcci alla trasformazione digitale. In termini di misurazione delle performance, questo aspetto riflette la necessità di sviluppare ulteriori analisi comparative di pratiche e misure digitali.
| [4] | Debora Agostino, Chiara Costantini, A measurement framework for assessing the digital transformation of cultural institutions: *the Italian case, Meditari Accountancy Research, 2021. |
I modelli di maturity assessment applicati al settore culturale in Europa¶
Nel presente capitolo sono illustrati tre schemi di maturity assessment applicati al settore culturale in ambito europeo:
- Digitalematuriteit, Flemish Department for Culture, Youth and Media (Belgio),
- DEN Focus Model, Kennisinstituut cultuur & digitale transformative (Olanda),
- Digital Culture Compass, Department for Digital, Culture, Media and Sport (UK).
I modelli sono stati concepiti come strumenti di autovalutazione, con i quali le istituzioni culturali possono mappare le proprie attività e strategie digitali.
Digitalematuriteit (Belgio) [5]¶
Nel 2019 il Flemish Department for Culture, Youth and Media ha chiesto al consorzio pubblico Meemoo di sviluppare uno strumento online facile da usare, che le istituzioni culturali potessero utilizzare per valutare la loro maturità digitale.
Meemoo, risultante dalla fusione di tre enti pubblici: “PACKED” (centro di competenza specializzato sul patrimonio digitale nelle Fiandre), “VIAA” (istituto fiammingo per gli archivi, Flemish Institute for Archiving) e “Lukas” (database online di immagini relative a patrimonio e collezioni d’arte fiamminghe), ha risposto all’appello lanciando Digitalematuriteit.
Sito web: https://www.digitalematuriteit.be/
Accessibilità dello strumento: disponibile online in lingua olandese
Modalità di compilazione: anonima o con registrazione
Questa piattaforma online è stata progettata per soddisfare le esigenze di una vasta gamma di organizzazioni culturali (biblioteche, archivi, musei, organizzazioni performative, centri espositivi, organizzazioni culturali, etc.), mettendo a disposizione una valida metodologia di autovalutazione del livello di maturità digitale che consente agli utenti di confrontare i propri risultati con quelli degli altri.
L’impiego di uno strumento diagnostico come Digitalematuriteit consente autonomamente di:
- Fare il punto sulla bontà delle iniziative di digitalizzazione correnti e sui punti di forza e di debolezza dell’ente dal punto di vista della maturità digitale;
- Comparare la propria performance con quella di altre istituzioni, raccogliendo informazioni sui loro percorsi di trasformazione digitale e lasciandosi ispirare dalle attività da loro realizzate;
- Immaginare il proprio futuro in chiave digitale e reinventare la propria identità, creando una relazione virtuosa tra la propria missione creativa e quella manageriale e tecnologica;
- Disporre di un solido punto di partenza per definire un piano d’azione per la trasformazione digitale, prioritizzando le iniziative maggiormente in linea con la visione e ricercando il giusto compromesso tra le necessità di innovazione, i limiti dei budget e le tempistiche preferite.
Dal punto di vista metodologico Digitalematuriteit si concentra sull’esplorazione di 5 aspetti legati al concetto di maturità digitale, ponendo alle organizzazioni culturali i seguenti quesiti:
- Come affrontate le evoluzioni digitali nella vostra strategia organizzativa? Pensate strategicamente agli aspetti digitali all’interno della vostra organizzazione?
- Come utilizzate le applicazioni digitali per migliorare l’interazione con i vostri pubblici?
- I prodotti e i servizi digitali possono fornire un valore aggiunto all’interno della vostra organizzazione? Come state affrontando questo tema?
- La maturità digitale non è solo una questione di strumenti, ma anche di persone. Disponete al vostro interno di capacità adeguate al raggiungimento dei vostri obiettivi?
- Come sono organizzati i processi digitali all’interno della vostra organizzazione?
L’indagine su ciascuno di questi 5 quesiti viene condotta attraverso un questionario compilabile online che, articolato in 5 sezioni tematiche, comprende un totale di 47 domande.
Le organizzazioni che scelgono di creare un account possono utilizzare il metodo di autovalutazione beneficiando di significativi vantaggi [6]: gli utenti registrati ricevono, infatti, commenti, analisi settoriali e reportistiche personalizzate che rendono più concrete le questioni affrontate; possono impostare confronti selettivi filtrando i risultati in base al sotto-settore di riferimento, al numero di dipendenti e collaboratori, all’anno di fondazione o al budget annuale; infine, sono indirizzati alle risorse elettroniche che possono aiutarli a migliorare il grado di maturità digitale della propria organizzazione.
Il progetto Digitalematuriteit è particolarmente importante perché definisce le aree a cui le istituzioni impegnate nel processo di trasformazione digitale dovrebbero prestare maggiore attenzione. Inoltre, evidenzia che nel settore culturale è fondamentale che la trasformazione digitale investa non soltanto la capacità di gestire contenuti e dati ma anche le diverse competenze e risorse umane coinvolte nel processo. Oltre a delineare un quadro di riferimento chiaro e in costante aggiornamento, lo strumento aiuta le istituzioni a valutare la propria situazione e a migliorare il proprio livello di maturità digitale, collegando ogni elemento esaminato a casi specifici e raccomandazioni utili.
DEN Focus Model (Olanda)¶
Il Focus Model è un tool online progettato dal DEN Knowledge Institute Culture & Digital Transformation - istituzione di supporto sovra-settoriale finanziata dal ministero olandese dell’Istruzione, della Cultura e della Scienza – per guidare le istituzioni culturali nel processo di trasformazione digitale, che investe tutti gli aspetti di un’organizzazione.
Sviluppato in una prima versione beta, lo strumento sarà ulteriormente ampliato in futuro con maggiori opzioni e consigli, nonché con un sistema di benchmark che consentirà agli utenti di confrontare gli indicatori della propria organizzazione con quelli delle realtà comparabili.
Sito web: https://www.den.nl/aan-de-slag/focusmodel
Accessibilità dello strumento: disponibile online in lingua olandese (in futuro anche in inglese)
Modalità di compilazione: con informazioni anagrafiche
Il Focus Model prevede quattro assi: produttore (maker), prodotto (product), pubblico (publiek) e azienda (bedrijf). Questi assi creano, a loro volta, quattro quadranti: creazione (creatie), esperienza (beleving), valore (waarde), processo (proces).
Tracciando le attività e i punti di partenza, un’organizzazione può ottenere informazioni puntuali sulla posizione in cui si trova nel dominio digitale. Utilizzando tale schema, è possibile tracciare la situazione ideale, formulando una nuova strategia (attività digitali desiderate e visione per il futuro) e individuando le aree da attivare prioritariamente per ottenere gli obiettivi strategici prefissati, nel rispetto di tempi e costi previsti.
Creazione
Il primo quadrante descrive la relazione tra i produttori (maker) e i prodotti o servizi digitali (product). L’attenzione si concentra sul modo in cui la digitalizzazione consente ai produttori di interpretare le collezioni e formulare narrazioni in forme inedite – ad esempio attraverso una performance, un concerto, una mostra, una collezione d’arte – e fruibili in formato digitale.
Un buon esempio è il Performance Technology Lab [7], un’iniziativa di Feikes Huis, Cinedans, Likeminds e Beamlab, che organizza laboratori per produttori in cui è possibile sperimentare vecchie e nuove tecnologie. La conoscenza generata da questo processo viene condivisa su una piattaforma online, accessibile anche da altri operatori esterni. Performance Technology Lab, uno dei tre progetti principali lanciati dal DEN, nasce dall’esigenza di produttori, creativi e designer di sperimentare, prototipare e testare le soluzioni digitali nelle fasi iniziali delle progettualità creative abilitate dalle nuove tecnologie.
Esperienza
Il secondo quadrante riguarda l’esperienza del pubblico e, in particolare, i momenti in cui nascono nuove forme di esperienza pubblica in formato digitale – ad esempio attraverso un concerto online, una mostra virtuale o un archivio digitale.
Un buon esempio è il robot telecomandato Double [8] con cui ci si può muovere negli spazi virtuali della mostra “The Swarm”, che esamina l’interazione tra intelligenza artificiale e naturale. Il visitatore controlla, a distanza, il robot di telepresenza che viene inviato e guidato nello spazio espositivo.
Valore
Il terzo quadrante investe la relazione tra le attività e il pubblico, rispondendo alle domande “In che modo la digitalizzazione contribuisce a migliorare gli impatti sociali dell’istituzione? Come agisce rispetto allo sviluppo di nuovi modelli gestionali o all’aumento della capacità di generare ricavi?”.
Ad esempio, durante il lockdown ascrivibile alla pandemia di Covid-19, archivi come il BHIC [9] hanno lanciato o potenziato le loro funzioni di chat per rimanere in rapporto con i propri pubblici, ricevendo un riscontro positivo dagli utenti esistenti e intercettando anche un nuovo pubblico internazionale, costituito ad esempio da ricercatori che vivono e lavorano in località geograficamente distanti dall’archivio.
Processo
Il quarto quadrante concerne il lavoro digitale nell’organizzazione. La digitalizzazione impatta sui processi di supporto alla produzione, come nel caso del lavoro da remoto, della co-creazione o dell’archiviazione in digitale. Ad esempio, numerose compagnie di danza hanno iniziato a digitalizzare i propri contenuti [10], efficientando la gestione delle informazioni e assicurando una maggior efficacia delle operazioni interne.
Lo strumento di autovalutazione
Grazie alla collaborazione con altre istituzioni culturali, DEN ha sviluppato il Focus Model, concepito come uno strumento di autovalutazione disponibile online (focusmodel.den.nl), attraverso cui qualunque ente interessato può valutare la propria strategia digitale compilando online un semplice questionario: le risposte vengono automaticamente tracciate sul Focus Model, e inserite nei quadranti Creazione, Esperienza, Valore e Processo (le attività possono rientrare in più quadranti) [11].
Il modello analizza le informazioni inserite ed elabora una risposta in forma di “consiglio”, rivelando il posizionamento rispondente nel dominio digitale (rispetto, in particolare, alle attività istituzionali e alla strategia digitale), evidenziando le fasi dei processi organizzativi in cui sono in corso di implementazione soluzioni digitali e segnalando le opportunità di miglioramento.
Le figure seguenti presentano la sintesi di una simulazione di analisi realizzabile sul DEN Focus Model.
Figura 2. DEN Focus Model: simulazione – maturità della strategia digitale
Questa sezione contiene una sintesi delle informazioni fornite dall’organizzazione sulla propria strategia digitale, a cui viene restituito un feedback rispetto al suo posizionamento nel Focus Model. Le indicazioni riportate possono essere utili per stimolare la discussione all’interno dell’organizzazione e individuare le opportunità e gli strumenti di sviluppo.
Figura 3. DEN Focus Model: simulazione – maturità digitale delle attività
In questa sezione vengono analizzate le attività digitali dell’organizzazione nella prospettiva del Focus Model, considerando la trasformazione digitale nel senso più ampio possibile, dalla creazione all’esperienza e dall’organizzazione al marketing (ad esempio, spettacoli in livestream, arte digitale, piattaforme digitali, etc.) Tra gli strumenti più utili da adottare, il modello segnala i social media, i sistemi CRM e l’analisi dei dati, ma anche strumenti di collaborazione online come Trello, Basecamp e Asana.
È possibile aggiungere le attività che si desidera esaminare, rispondendo, per ciascuna di esse, a 12 domande.
Digital Culture Compass [12] (Regno Unito)¶
Commissionato dall’Arts Council England e dal National Lottery Heritage Fund nell’ambito del progetto Culture is Digital initiative del governo inglese, il Digital Culture Compass è uno strumento per l’auto-valutazione del grado di maturità digitale che consente alle organizzazioni culturali di esaminare le proprie competenze digitali (digital capabilities) ed esplorare la propria strategia digitale, permettendo ai diversi utenti di confrontarsi, identificare le opportunità di sviluppo e pianificare uno o più programmi di iniziative future.
Il progetto rientra nelle priorità strategiche dell’Arts Council England e del National Lottery Heritage Fund, che desiderano aiutare il settore culturale a sfruttare al meglio le opportunità delle tecnologie digitali, rispondendo alla raccomandazione del rapporto Culture is Digital 2018 del Department for Digital, Culture, Media and Sport.
Lo strumento è stato sviluppato mediante una partnership pubblico-privata costituita da The Space, Golant Innovation/The Audience Agency, Creative Co-op, Culture24 e l’Università di Leicester.
La piattaforma Digital Culture Compass offre una serie di servizi fondamentali a qualunque ente desideri approcciarsi al mondo digitale ed investirvi risorse adeguate:
- Il Digital Maturity Index, che permette alle organizzazioni di comprendere e confrontare la propria capacità digitale, definendo gli obiettivi e i piani di miglioramento;
- Il Digital Culture Code, che quantifica e rivela l’impegno a sviluppare la propria maturità digitale e quella del settore culturale latamente inteso;
- Il Digital Culture Charter, che comprende i principi che le organizzazioni possono sottoscrivere per assicurare che il loro uso del digitale sia coerente con la visione culturale, con la missione organizzativa e gli standard etici;
- Il Tracker, cuore dell’iniziativa, che consente alle organizzazioni artistiche e culturali di:
- Valutare l’uso del digitale al momento della rilevazione;
- Stabilire gli obiettivi da raggiungere nei successivi 12 mesi;
- Registrare note che spieghino le ipotesi sottostanti la valutazione e gli obiettivi attuali;
- Visualizzare rapporti aggregati basati su dati anonimi, in modo da poter conoscere il numero e la tipologia delle organizzazioni che utilizzano il Tracker e i punteggi medi ottenuti per area;
- Esportare il contenuto per lavorare offline.
Grazie al Tracker è possibile valutare diverse organizzazioni in base a una griglia parametrica composta da 4 livelli (initial, managed, integrated, optimising), attestanti la maturità digitale dell’ente in riferimento a 12 aree tematiche principali (Tabella 2), ognuna delle quali ulteriormente suddivisa in sotto-tematiche (Tabella 3).
Al fruitore del servizio è offerta la possibilità di approfondire liberamente una, più o tutte le aree tematiche. Il quadro che si ottiene completando il processo di autovalutazione permette di ottenere una visione a 360° della sintonia tra organizzazione, sistemi IT e le funzioni aziendali caratterizzanti un’organizzazione culturale.
Tabella 2. Digital Culture Compass Tracker, aree tematiche
Tabella 3. Digital Culture Compass Tracker, dettaglio per area tematica “Strategy & Governance”
Confronti¶
Si riporta di seguito una tabella di sintesi in cui sono state messe a confronto le diverse “filosofie” di approccio dei tre modelli di maturity assessment per le organizzazioni culturali già sperimentati in Europa evidenziandone vantaggi e svantaggi.
Tabella 4. Modelli di maturity assessment: confronto tra i tre casi europei analizzati
| Modello | Vantaggi | Svantaggi |
|---|---|---|
Digitalematuriteit (Belgio) |
|
|
DEN Focus Model (Olanda) |
|
|
Digital Culture Compass (UK) |
|
|
Ciò che i tre casi analizzati hanno in comune è la possibilità per gli istituti culturali di accedere in autonomia allo strumento di autovalutazione e di disporre di tool online per svolgere il percorso di assessment. Entrambe queste caratteristiche si ritengono fondamentali per il successo del metodo.
| [5] | Finnis, J. (2020). The Digital Transformation Agenda and GLAMs. A Quick Scan Report for Europeana. Culture24. |
| [6] | Nel primo anno di esistenza, il sito web è stato visitato 1.700 volte da 1.275 visitatori e sono stati creati 51 account. Meemoo ha contato 362 sessioni completate, di cui 115 totalmente (con il 19% di utenti registrati) e 247 parzialmente. |
| [7] | https://www.den.nl/actueel/artikelen/460/ruimte-voor-experiment-hoe-technologie-en-artistiek-concept-bij-elkaar-komen-in-het-performance-technology-lab |
| [8] | https://www.den.nl/actueel/artikelen/461/met-robot-double-door-de-tentoonstelling-the-swarm |
| [9] | https://www.bhic.nl/english |
| [10] | Nederlands Dans Theatre (NDT), Dutch National Opera & Ballet (NO&B), International Choreographic Arts Centre Amsterdam (ICK), Rotterdam Scapino Ballet. |
| [11] | Ad esempio, se in una mostra sono stati utilizzati mezzi digitali, l’attività è collocata nel quadrante Creazione. Se l’obiettivo è quello di coinvolgere digitalmente il pubblico in una performance, l’attività rientra invece nel quadrante Esperienza. |
| [12] | Finnis, J. (2020). The Digital Transformation Agenda and GLAMs. A Quick Scan Report for Europeana. Culture24. |
Conclusioni¶
Gli strumenti di autovalutazione presentati nel capitolo precedente sono stati progettati per consentire alle organizzazioni culturali di misurare in via autonoma il proprio grado di maturità digitale, confrontare le proprie capacità rispetto agli standard di settore e guidare la strategia stessa del processo di trasformazione digitale.
Anche per realizzare gli obiettivi enunciati nel PND, sfruttandone le diverse potenzialità, sarà importante elaborare uno strumento che consenta di esaminare il livello di digitalizzazione di ciascuna organizzazione.
Il presente allegato, partendo dall’analisi dei principali modelli di maturity assessment e dallo studio condotto sui musei da parte del Politecnico di Milano, ha cercato di evidenziarne le opportunità di applicazione al patrimonio culturale, sottolineando i vantaggi derivanti dall’introduzione di uno strumento tecnico per valutare il grado di maturità digitale degli istituti culturali.
Queste considerazioni costituisco dunque un primo orientamento per la progettazione di uno strumento da mettere a disposizione degli istituti culturali italiani, in coerenza con i percorsi di valutazione già sviluppati nei diversi settori disciplinari e organizzativi, per svolgere in autonomia un’auto-valutazione del proprio livello di maturità digitale e pianificare le strategie di crescita e miglioramento nello sviluppo di servizi digitali.
