Processo 1 | I luoghi della cultura mettono a disposizione degli utenti contenuti digitali per la consultazione e la navigazione¶

Questo processo descrive le fasi necessarie per mettere a disposizione degli utenti le risorse e i contenuti digitali prodotti o gestiti dai luoghi della cultura; il fine è l’uso individuale dei contenuti fruiti, per qualsiasi scopo o finalità (studio, ricerca, produzioni creative, usi amministrativi o commerciali), senza produzione di nuovi contenuti su cui costruire ulteriori catene del valore. Questo rappresenta il livello minimo di servizio digitale che un istituto di cultura può erogare.

In questo caso gli istituti devono considerare le seguenti fasi processuali:

Tabella 3. Sintesi dei processi relativi alla consultazione e alla navigazione dei contenuti digitali

Gli elementi inseriti in questo schema, espressione dei diversi processi relativi alla consultazione e alla navigazione dei contenuti digitali, poggiano necessariamente sugli aspetti imprescindibili della conservazione e della gestione dei contenuti digitali stessi (cfr. par. Servizi digitali per la gestione).

Il PND in più punti si sofferma sulla necessità che la messa a disposizione di contenuti digitali sia pensata nell’ottica dell’utente e non solo dell’istituzione che li ha prodotti. Pertanto, nella progettazione dei servizi digitali che abbiamo definito “di consumo”, come ad esempio la pubblicazione dei dati di un catalogo informatizzato, è necessario considerare ciascuna fase del processo; l’assenza di un passaggio pregiudica la creazione del valore finale. Ad esempio, anche se nella pratica non sempre si verifica, i dati pubblicati online senza l’associazione di una corretta licenza d’uso non possono essere riutilizzati con fiducia da parte degli utenti [6]; parimenti, una selezione dei materiali da digitalizzare non ispirata da criteri razionali (conservativi, editoriali, fruitivi, etc.) può rendere inefficace la fruizione finale, mentre uno scarso presidio delle procedure di digitalizzazione e processamento dei dati [7] o una scelta poco oculata delle modalità e dei software di visualizzazione ne pregiudicano l’efficienza. Analogamente, è necessario progettare sin dall’origine del progetto le modalità di disseminazione dei contenuti digitali pubblicati online, perché questa assunzione definisce i pubblici di riferimento e induce i luoghi della cultura a interrogarsi sulle modalità di coinvolgimento ottimali (un catalogo non consultato è un obiettivo fallito).

Processo 2 | I luoghi della cultura mettono a disposizione degli utenti contenuti digitali per creare nuovi e ulteriori contenuti¶

Questo processo rappresenta l’evoluzione del precedente, dacché si ripropongono le stesse decisioni progettuali del processo 1, aggiungendo un livello maggiore di complessità derivante dalla possibilità per l’utente di generare nuovi contenuti: in questo caso le risorse digitali non vengono messe a disposizione solo per la consultazione e la navigazione, ma anche per il riutilizzo da parte degli utenti per creare nuovi contenuti (User Generated Content [1]_) con finalità scientifiche, educative o creative, senza necessariamente generare una forma di valorizzazione economica (successivo processo 3). Allo schema del processo 1 vengono quindi aggiunte le ulteriori fasi di seguito descritte:

Tabella 4. Sintesi dei processi relativi all’abilitazione di servizi per la creazione di contenuti da parte degli utenti

In questo processo è opportuno prestare la massima attenzione nella fase intermedia, quando andranno scelte le applicazioni per consentire di generare e condividere i contenuti; va precisato che nel caso di specie non ci si riferisce a contenuti generici condivisibili dagli utenti in modo autonomo attraverso i social network, ma a contenuti strutturati (come ad esempio le ricerche o le produzioni creative) che vengono prodotti a beneficio di altri utenti. Le applicazioni, che il PND raccomanda di mantenere separate logicamente e tecnologicamente dalle basi dati, possono essere sviluppate ad hoc ed installate presso i luoghi della cultura (soluzioni custom on-premise) oppure essere acquistate sul mercato come servizio (soluzioni SaaS – software as-a-service). La scelta delle modalità di condivisione risulta altrettanto strategica, perché solo così potranno attivarsi forme virtuose di coinvolgimento e presa in carico da parte del pubblico (public engagement), riuscendo a instaurare relazioni stabili di ascolto, dialogo e collaborazione tra istituzioni culturali e cittadini, studenti, ricercatori e imprese.

Processo 3 | I luoghi della cultura e/o gli utenti utilizzano i contenuti digitali, rielaborati con un valore aggiunto, per finalità espositive, educative, editoriali e commerciali¶

Questo processo abilita la produzione di prodotti e servizi a valore aggiunto a partire dai contenuti messi a disposizione dai luoghi della cultura e dagli utenti. Per “valore aggiunto” si intende la rielaborazione dei contenuti per creare nuove o più ampie possibilità di fruizione del patrimonio (valore sul valore). Questi prodotti e servizi, descritti nel successivo par. 3, posso essere realizzati dagli stessi luoghi della cultura – anche in accordo con terze parti – o da soggetti esterni, tipicamente imprese culturali e creative, ma anche dai cosiddetti prosumer, intesi come consumatori che diventano a loro volta produttori, aggiungendo valore [9]. Prodotti e servizi così connotati rappresentano il risultato di rielaborazioni (con un valore aggiunto) realizzate a partire dai dati del patrimonio culturale, sviluppate per creare nuovi prodotti o servizi, di varia forma e natura (espositiva, educativa, editoriale, commerciale).

Si riportano di seguito le fasi attivabili da un luogo della cultura qualora decidesse di generare prodotti o servizi a partire dal proprio patrimonio digitalizzato.

Tabella 5. Sintesi dei processi relativi al riutilizzo dei contenuti digitali per finalità espositive, educative, editoriali e commerciali

In questo processo, il ruolo e l’apporto dei soggetti esterni è centrale; questi possono configurarsi come:

• meri fornitori di servizi (operatori di mercato), che realizzano una progettualità che rimane nel dominio dell’istituto della cultura, che avrà quindi anche l’onere della gestione del servizio stesso una volta messo in esercizio;
• partner che co-progettano e co-realizzano i prodotti o servizi (tipicamente i concessionari di servizi) a cui spetta in genere anche la gestione del servizio in esercizio;
• soggetti “terzi” (tipicamente il terzo settore o le industrie culturali e creative) che realizzano prodotti e servizi per finalità non riconducibili alla missione dell’istituto; i processi pertanto saranno quelli dell’operatore che eroga il servizio stesso, mentre all’istituto culturale spetterà la definizione di adeguate forme di accordo o concessione per l’utilizzo dei contenuti (modello royalty-based).

In questo scenario dovrà essere prestata particolare attenzione alla definizione dei contenuti dei contratti e degli accordi, sia per definire con chiarezza i costi diretti e indiretti (talvolta nascosti) sia per chiarire i modelli di ritorno economico per l’istituzione che mette a disposizione i contenuti. La fase di valutazione risulta altrettanto strategica per comprendere se il prodotto/servizio realizzato sia adeguato alle aspettative degli utenti e possa raggiungere le finalità programmate.

Processo 4 | User journey nei luoghi della cultura¶

Per esaminare i processi sottostanti lo user journey nei luoghi della cultura è opportuno rammentare che può realizzarsi sia in una dimensione fisica (es. visita in situ a un museo) che digitale (es. navigazione del sito di una biblioteca, fruizione di un prodotto editoriale realizzato a partire dal riuso dei contenuti digitali, ecc.). Ciò premesso, l’approccio metodologico delinea l’esperienza dell’utente/visitatore finale in un’analisi strutturata in tre macro fasi (pre-visita, durante la visita e post-visita), al fine di supportare i luoghi della cultura nell’identificazione delle opportunità da cogliere e delle lacune da colmare nella gestione dell’esperienza dell’utente-visitatore.

Di seguito sono rappresentate le fasi dei processi sottostanti lo user journey, distinguendo ciò che accade prima, durante e dopo la visita.

Figura 2. Mappatura dei processi relativi allo user journey

Di seguito sono descritte con maggior dettaglio le fasi del processo relativo al momento pre-visita. Particolare attenzione andrà messa nella pianificazione delle attività e dei servizi utili a semplificare e facilitare le modalità di contatto con i luoghi della cultura da visitare/frequentare, avendo cura di fornire online informazioni chiare, esaurienti e pertinenti. Il sito web dell’istituto è quindi centrale per la gestione della fase pre-visita dello user journey.

Tabella 6. Mappatura dei processi relativi allo user journey – Pre-visita

Durante la visita i prodotti e i servizi digitali che possono essere offerti per migliorare l’esperienza sono molteplici; dal punto di vista del processo, va posta attenzione alla componente infrastrutturale (connettività, WIFI, sensoristica), invisibile all’utente ma essenziale per accedere ai servizi; altro fattore da presidiare sin dalla programmazione è la sicurezza dei dati personali degli utenti. Di seguito sono descritte tutte le fasi del processo per la creazione dei servizi dello user journey durante la visita.

Tabella 7. Mappatura dei processi relativi allo user journey – Durante la visita

Altrettanto importante per la fidelizzazione degli utenti è la gestione delle attività post-visita. In questa fase del processo è necessario dotarsi di tecnologie e applicazioni per analizzare i dati comportamentali, le preferenze e i giudizi degli utenti, altrimenti i servizi realizzati potrebbero essere inefficaci o poco ingaggianti. Inoltre si dovranno scegliere con accuratezza le applicazioni e i servizi che consentono di coinvolgere gli utenti in attività in cui possano avere un ruolo attivo, pur non essendo più fisicamente presenti (tipicamente i servizi ad alto valore aggiunto). Di seguito sono descritte nel dettaglio le fasi del processo post-visita.

Tabella 8. Mappatura dei processi relativi allo user journey – Post visita

In conclusione, nel disegnare lo user journey sarà necessario prendere in considerazioni tutte le fasi del processo, anche se affrontate con servizi digitali minimali; diversamente, scegliere da un catalogo di servizi cosa implementare senza aver chiaro l’intero processo può vanificare l’efficacia del servizio realizzato/acquistato.

Servizi digitali di consumo¶

La prima categoria funzionale di servizi digitali è rappresentata dai servizi “di consumo” che, nella prospettiva di fruizione dei contenuti digitali da parte degli utenti, esprimono le possibilità di accedere a contenuti presenti nei sistemi di pubblicazione online.

In linea generale tali servizi si rivolgono a tutte le tipologie di target (B2I, B2B e B2C), anche se i destinatari prioritari sono i singoli utenti che agiscono privatamente o in funzione del proprio ruolo professionale o istituzionale (B2C). In questo processo l’utente è quindi inteso come “consumatore” (consumer).

Nella tabella seguente, per facilitare la comprensione di questa tipologia di servizi e della loro utilità, i servizi digitali di consumo sono classificati per funzione; per ciascuna di esse è stato fornito un esempio associato a un determinato livello di complessità della tecnologia sottostante.

Tabella 9. Prodotti realizzabili e servizi erogabili in formato digitale: Servizi digitali di consumo

Tali servizi sono in linea di massima già presenti nei siti web degli istituti culturali nella loro versione “base”; l’evoluzione verso forme tecnologicamente più avanzate richiede un’attenta valutazione della capacità di presidio dei singoli istituti [18], sia in fase di progettazione/committenza che in fase di gestione, al fine di offrire servizi che non nascano obsoleti. Difatti, se nell’opinione comune il mondo digitale è sempre all’avanguardia – con i suoi software, dispositivi e piattaforme – l’incessante evoluzione tecnologica comporta il rischio di un rapido declino dei sistemi sviluppati. Le tecnologie impiegate per svolgere una determinata funzione (es. conservare un’immagine in formato digitale) possono “invecchiare” celermente ed essere sostituite da nuovi formati o soluzioni più avanzate che spesso non sono più capaci di gestire i dati archiviati in precedenza, rendendoli inutilizzabili o inaccessibili. Il tema dell’obsolescenza dei servizi offerti è cruciale e gli istituti dovrebbero considerarla con attenzione quando valutano le alternative tra le tecnologie open source rispetto alle tecnologie chiuse, oppure tra gli applicativi SaaS (Software as a Service) rispetto ai sistemi proprietari sviluppati internamente, per individuare le soluzioni che nel medio-lungo periodo sono più resistenti all’obsolescenza.

Servizi digitali per la creazione di contenuti¶

La seconda categoria è rappresentata dai servizi digitali che offrono agli utenti la possibilità di generare e condividere contenuti propri in virtù delle loro capacità creative, scientifiche e curatoriali.

Posto che anche tali servizi si rivolgono a tutte le tipologie di target (B2I, B2B e B2C), i destinatari prioritari sono i singoli utenti e i gruppi che agiscono privatamente o in funzione del proprio ruolo professionale o istituzionale (B2C). In un momento storico in cui la rivoluzione digitale sta modificando strutturalmente il modo di produrre, distribuire e condividere i contenuti [19], la relazione tra istituzione e utente viene trasformata. Questo cambiamento è evidente sin dalle funzioni di base, come la fruizione dei contenuti digitali da parte degli utenti: se prima il rapporto tra istituzione e utente era top-down, con l’istituzione che deteneva il ruolo di produttore e l’utente quello di consumatore finale, adesso la medesima relazione è caratterizzata da un sistema di flussi informativi e contenutistici multidirezionali e simultanei, all’interno dei quali operano comunità di utenti prosumer di dimensioni potenzialmente illimitate, per cui diviene utente qualsiasi soggetto interessato alla fruizione (e alla creazione, cfr. par. Servizi digitali per la creazione di contenuti) di contenuti digitali, a prescindere dalla sua natura giuridica o economica.

I servizi digitali per la creazione di contenuti costituiscono, dunque, le fondamenta di un nuovo sistema di accesso ai contenuti – in corso di innovazione e caratterizzato da ulteriori prospettive di crescita – il cui scopo prioritario è promuovere e agevolare la fruizione e la creazione di contenuti digitali.

Nella tabella seguente, per facilitare la comprensione di questa tipologia di servizi e della loro utilità, sono classificate le ulteriori funzioni – non presenti nella categoria precedente (Servizi digitali di consumo) – dei Servizi digitali per la creazione di contenuti; per ciascuna di esse è stato fornito un esempio associato a un determinato livello di complessità della tecnologia sottostante.

Tabella 10. Ulteriori prodotti realizzabili e servizi erogabili in formato digitale: Servizi digitali per la creazione di contenuti

Tali servizi, una volta implementati in base alle possibilità e alle tecnologie di ciascun istituto culturale, rappresenterebbero un’importante novità rispetto al panorama attuale, in cui la fruizione dei contenuti digitali da parte degli utenti è quasi sempre statica, top-down e poco partecipata.

Per citare qualche esempio virtuoso, portali come Europeana permettono già di interagire con i contenuti (like, condivisione) e di salvarli nel proprio profilo, consentendo di creare gallerie personali; la piattaforma Rijksstudio (Rijksmuseum) permette al pubblico di “collezionare” oltre 700.000 opere del museo (soprattutto quelle non esposte) componendo “studi” personali in formato digitale che chiunque può visitare; sul sito dello Smithsonian Institute gli utenti possono scaricare, modificare e condividere contenuti propri alimentando il catalogo della collezione Remixes, tra cui figurano libri illustrati, opere d’arte o composizioni musicali realizzate dagli utenti con le immagini digitali della collezione Smithsonian.

L’ evoluzione verso una fruizione partecipata e proattiva, grazie all’offerta di servizi digitali per la creazione di contenuti, incrementa il grado di coinvolgimento degli utenti e contribuisce a una maggiore diffusione e valorizzazione del patrimonio culturale, sfruttando le potenzialità del digitale.

Prodotti e servizi a valore aggiunto¶

I contenuti messi a disposizione degli utenti possono essere impiegati nella creazione e nella produzione, sia offline che online, di prodotti e servizi a valore aggiunto, quali ad esempio: visite virtuali, documentari, film, installazioni, mostre multimediali, audioguide, quiz, trivial, giochi, workshop, corsi di formazione online, soluzioni di gamification, edizioni digitali in serie limitata, NFTs, siti, portali, app, podcast, audiolibri, chatbot, modelli tridimensionali, ecc.

Tali prodotti e servizi possono assumere forme diverse ed essere destinati a tutte le tipologie di target (B2I, B2B e B2C), in funzione delle loro esigenze specifiche.

In questa sede è utile operare una distinzione in base alla finalità – piuttosto che in funzione della forma – di questi prodotti [20] e servizi, dacché entrambi rappresentano rielaborazioni a valore aggiunto di contenuti digitali relativi al patrimonio culturale, ovvero:

1. le banche dati;
2. i prodotti espositivi;
3. i prodotti educativi;
4. i prodotti editoriali;
5. i prodotti commerciali (advertising, merchandising, collectables).

La tabella seguente riporta una descrizione delle diverse tipologie individuate tra i prodotti e i servizi a valore aggiunto, per facilitarne la comprensione delle loro potenzialità.

Tabella 11. Prodotti realizzabili e servizi erogabili in formato digitale – Prodotti e servizi digitali a valore aggiunto

Lo sviluppo di tali prodotti e servizi costituisce un’opportunità fondamentale per gli istituti culturali.

In primis, gli aspetti più importanti derivanti dalla messa a disposizione delle banche dati sono:

• disponibilità, accesso e partecipazione universale degli utenti;

• riutilizzo, redistribuzione e interoperabilità sui dati, determinante per consentire a fonti diverse di cooperare insieme e includendo la possibilità di combinare i dati con altre fonti;

  promuovere la conoscenza del settore, rendendo accessibili analisi statistiche, ricerche, KPI, mappe, dashboard e altre informazioni scientifiche e consentendo agli utenti di caricare i propri dati [21].

Inoltre, per quanto attiene ai prodotti espositivi, educativi, editoriali e commerciali, le opportunità di valorizzazione e commercializzazione sono pressoché illimitate: molti dei più recenti sviluppi non esistevano sino a poco tempo fa (es. visite virtuali, on line gaming, webinar, metaversi, NFTs, ecc.).

Oltre a garantire introiti aggiuntivi agli istituti culturali, l’offerta di Prodotti e servizi a valore aggiunto permette agli utenti di confrontarsi e dialogare con il patrimonio culturale con una modalità diversa (immersiva, coinvolgente, innovativa, stimolante, interattiva, personalizzata, ecc.), attirando nuovi segmenti di pubblico.

Servizi digitali per la gestione¶

Si tratta di tutti i servizi la cui erogazione si svolge a lato dei dati, ovvero i servizi dedicati alla gestione del patrimonio (back-end), delle attività istituzionali (front-end) e funzionali alle attività di fruizione dei luoghi della cultura (prenotazione, bigliettazione, pagamenti, segnalazioni, controllo accessi, ecc.).

Tali servizi, suddivisibili in servizi di front-end per gli utenti e servizi di back-end per gli enti, sono, per loro stessa natura, destinati prioritariamente alle istituzioni culturali (B2I) e agli utenti (B2C).

La tabella seguente riporta una descrizione dettagliata dei principali servizi digitali per la gestione dei luoghi della cultura, da affiancare alle singole fasi dello user journey (prima, durante e dopo la visita), per facilitarne la comprensione e coglierne l’utilità.

Tabella 12. Prodotti realizzabili e servizi erogabili in formato digitale – Servizi digitali per la gestione

L’implementazione dei servizi innovativi nei processi di back-end (lato enti) e di front-end (lato utenti), palesa indubbi vantaggi nella gestione dei luoghi della cultura e nell’arricchimento dell’esperienza del visitatore/utente.

È fondamentale che il visitatore possa muoversi liberamente nel corso della visita (non a caso si teorizza il full free flow, ovvero la visita senza alcuna interruzione fisica), riducendo al minimo le interazioni esterne e godendo di piena autonomia decisionale grazie all’utilizzo di dispositivi personali nelle azioni che definiscono l’esperienza, dalla prenotazione al pagamento del biglietto, passando per i controlli di sicurezza e la fruizione dei contenuti, sino agli acquisti nel bookshop. Risulta parimenti fondamentale, in termini di efficienza, l’impiego di sistemi integrati per la gestione dei beni (in primis la catalogazione) e il controllo dei servizi digitali rivolti all’utenza. Per svolgere queste funzioni è determinante implementare i servizi digitali per la gestione, in funzione della complessità dell’istituto (misurabile in termini di dimensioni di spazi e collezioni, consistenza dell’utenza, ampiezza/varietà dell’offerta culturale, ecc.).

Le tendenze più recenti evidenziano che l’esperienza di visita non si esprime unicamente nella tradizionale presenza fisica in un luogo della cultura, ma in una relazione continuativa e durevole tra visitatore e istituzioni, che si ripete nel tempo e ha due dimensioni complementari: quella fisica e quella digitale. I servizi sopracitati, se opportunamente integrati, permettono di far sentire il visitatore in costante contatto con i luoghi della cultura, indipendentemente dal fatto che li abbia visitati in passato o pianifichi di farlo in futuro.

Processo 1 | Servizi di consumo - Modello a fruizione pubblica¶

Nel corso degli ultimi anni numerose istituzioni culturali in ogni parte del mondo hanno promosso la fruizione pubblica dei propri contenuti digitali, consentendone la consultazione, navigazione e talvolta il download, per garantirne la piena accessibilità, promuoverne la conoscenza e incoraggiare le pratiche di condivisione attiva dei patrimoni culturali.

Per quanto riguarda il contesto italiano, esiste una specifica disciplina d’uso delle riproduzioni dei beni culturali, per la cui disamina si rimanda al Quadro sinottico U1-U5 contenuto nell’allegato Linee guida per l’acquisizione, la circolazione e il riuso delle riproduzioni dei beni culturali in ambiente digitale, in cui sono riportate le discipline applicabili in relazione alle tipologie d’uso in caso di una riproduzione fedele (digitalizzazione) di un bene culturale pubblico in pubblico dominio. Inoltre, si fa riferimento ai capitoli Principi per il riuso delle riproduzioni digitali del patrimonio culturale e dei relativi metadati e Modalità di pubblicazione online delle riproduzioni digitali e scelta delle licenze d’uso da adottare delle medesime Linee guida per gli aspetti riguardanti l’adozione dei principi per il riuso di dati e contenuti digitali e le modalità di pubblicazione online delle riproduzioni digitali e di scelta delle licenze d’uso da adottare.

Ciò premesso, il modello della “libera fruizione pubblica” è il più appropriato per la gestione dei Servizi digitali di consumo, in funzione degli scopi istituzionali di apertura inclusiva e di libero accesso ai contenuti messi a disposizione degli utenti dai luoghi della cultura. In questo caso il concetto di “fruizione pubblica” è da intendersi come accesso libero e gratuito, che prevede la possibilità di consultare e riutilizzare i contenuti digitali per fini non direttamente commerciali (a differenza di quanto avviene con il modello “Open Access” che invece lo consente [23]), in coerenza con le disposizioni normative vigenti in materia [24].

La capacità di garantire un accesso esteso e libero a tutti gli utenti implica l’impossibilità di raggiungere un’autonoma sostenibilità economica di questo cluster di servizi, che non generano alcun ricavo. Il criterio di valutazione applicabile deve essere il medesimo impiegato nei modelli gestionali dei servizi pubblici d’utilità sociale: trattandosi di un servizio pubblico grazie al quale i luoghi della cultura consentono, accrescono e promuovono la fruizione del patrimonio culturale digitale, la sostenibilità economica va ricercata tra i modelli di gestione per tipologia di servizi delineati nella Tabella 5.

Tuttavia, dal punto di vista della convenienza economica, è stato riscontrato che spesso le entrate derivanti dalla vendita delle riproduzioni o dall’incasso dei canoni applicati sul riuso commerciale delle stesse sono irrisorie e quasi sempre inferiori agli effettivi (basti pensare al personale interno) costi di erogazione in house del servizio e/o di gestione amministrativa delle procedure di affidamento della concessione. Per contro, gli istituti che hanno adottato un approccio aperto godono di importanti benefici in termini di marketing, comunicazione, promozione commerciale, afflusso ed engagement dei visitatori e, in generale, di maggiore capacità di attrarre finanziamenti pubblici e privati.

Vanno pertanto considerati con attenzione i ritorni non economici e indiretti (il cui valore monetario, almeno in parte, può essere puntualmente stimato ricorrendo alle metodologie impiegate nella valutazione dei progetti ad alto impatto sociale e in generale nell’impact investing) associabili all’applicazione del modello in questione per la gestione dei Servizi digitali di consumo:

• conseguimento degli obiettivi di democratizzazione e inclusione sociale e piena attuazione del mandato costituzionale a fornire il più ampio accesso possibile al patrimonio;
• rafforzamento della reputazione, creando un’immagine positiva delle istituzioni culturali presso i pubblici, i media nazionali e internazionali e le industrie creative (benefici reputazionali);
• possibilità di incrementare la vendita complessiva di immagini, attraverso una maggiore diffusione e consapevolezza del patrimonio culturale digitalizzato;
• possibilità di accesso a progetti di sponsorizzazione e partenariato monetari e tecnici più convenienti per gli enti;
• capacità di stimolare nuove professioni creative con il patrimonio reso pubblico (effetto di promozione/esposizione delle istituzioni culturali su vasta scala).

Si può pertanto affermare che investire su avanzati sistemi di accesso al patrimonio culturale digitale, promuovendo la ricerca e le attività educative e creative, valorizza la missione delle istituzioni culturali e ne aumenta la reputazione (con possibilità di aumentare la capacità di attrare capitale umano), fa emergere la consapevolezza del valore del patrimonio conservato (con possibili ritorni nell’attrazione di finanziamenti), migliora le procedure di gestione interne (con possibili riduzione dei costi di funzionamento) e facilita la creazione di servizi digitali ad alto valore aggiunto (come stimolo per l’indotto).

Processo 2 | Servizi per la creazione di contenuti - Modello a valorizzazione culturale¶

Poiché i benefici derivanti dalla liberalizzazione degli usi non commerciali – nella prassi e in letteratura – hanno favorito la fruizione del patrimonio culturale e la condivisione degli obiettivi di democratizzazione e inclusione sociale, meritano di essere approfondite anche le opportunità economiche derivanti dagli impieghi degli utenti delle risorse digitali finalizzati alla creazione di nuovi contenuti digitali (User Generated Content), che palesano ulteriori vantaggi.

Anche nel caso dei Servizi digitali per la creazione di contenuti, una corretta ed efficace gestione è garantita dal modello “a fruizione pubblica”, sempre inteso come accesso libero e gratuito per finalità non direttamente commerciali, con la possibilità di prevedere, tuttavia, la commercializzazione di strumenti connessi alla gestione dei contenuti (es. photo editing tool).

La capacità di garantire un accesso esteso e libero a tutti gli utenti implica l’impossibilità di raggiungere una sostenibilità economica autonoma per questo cluster di servizi, non generando alcun ricavo. Vale anche in questo caso quanto enunciato nel paragrafo precedente sul modello gestionale del servizio pubblico e, in particolare, sui ritorni non economici e indiretti associabili.

Ma, oltre ad essi, è opportuno soffermarsi sui benefici derivanti dalla promozione del riuso dei contenuti per la gestione dei Servizi digitali per la creazione di contenuti (escludendo gli usi commerciali).

Lo sviluppo degli User Generated Content e più in generale dei progetti collaborativi – accomunati dalle caratteristiche di non-rivalità e non-escludibilità del consumo – implica l’assenza di un compenso monetario diretto o di un ritorno garantito dell’investimento effettuato. Mentre in un sistema economico tradizionale caratterizzato dalle dinamiche di investimento-produzione-consumo, gli incentivi monetari sono un elemento fondamentale, l’economia digitale, in particolare la content industry, ha messo in discussione questo paradigma, guardando a modalità alternative di produzione di contenuti che riconoscono maggiore rilevanza a fattori di natura “sociale”, quali:

• la massimizzazione dell’uso di opere informative, intellettuali e creative;
• la stimolazione e il coinvolgimento diretto degli utenti, che si impegnano attivamente nella creazione di prodotti culturali e materiali creativi;
• la promozione e la diffusione di nuove forme di espressione degli utenti (espressione di sé e soddisfazione creativa, affiliazione e connessione con gli altri, costruzione di una reputazione online, rafforzamento dell’autostima, ecc.);
• l’attrazione di un maggior numero di utenti attraverso la promozione di servizi e funzioni per la generazione di nuovi contenuti;
• l’esistenza di vantaggi economici indiretti derivanti dallo sfruttamento delle nuove capacità online e dalla redistribuzione dei materiali prodotti dagli utenti.

In conclusione, si può affermare che i principali effetti positivi del modello “a valorizzazione culturale” per i Servizi digitali per la creazione di contenuti sono rappresentati dall’aumento del pubblico che accede ai contenuti artistici e culturali, dalla maggior accessibilità dei medesimi (molte istituzioni espongono quote minime dei propri patrimoni) e dalle esternalità positive delle azioni di marketing e comunicazione godute dagli istituti culturali. Sotto questo profilo appare necessario valutare con attenzione la scelta di affidare tali modalità di valorizzazione esclusivamente alle piattaforme delle grandi aziende cosiddette “over the top”, molto performanti sul piano tecnologico ma opache sui modelli di business collegati [25] e per la forte intermediazione asimmetrica che esercitano tra l’istituzione che le utilizza e gli utenti; la “visibilità” non può essere infatti assunta come unico ritorno per l’amministrazione pubblica.

Nella prospettiva dei visitatori/utenti, lo sviluppo e la promozione di servizi che li coinvolgano nella produzione di contenuti migliora l’esperienza di visita e intensifica il rapporto con le istituzioni, mettendo a disposizione servizi complementari all’esperienza fisica di visita, che valorizzano la proattività e la capacità generativa del pubblico.

Processo 3 | Prodotti e servizi a valore aggiunto - Modello a valorizzazione economica¶

Oggetto del presente paragrafo sono i Prodotti e servizi a valore aggiunto, derivanti dal processo mediante il quale i luoghi della cultura e/o gli utenti utilizzano i contenuti digitali e li rielaborano con un valore aggiunto per finalità espositive, educative, editoriali e commerciali (cfr. par. Servizi digitali per la creazione di contenuti).

In particolare, in questa sede appare opportuno considerare le politiche fondate sul concetto di “servizio” piuttosto che sulla tradizionale nozione di “prodotto”, consentendo alle istituzioni culturali di governare il processo di riuso a fini commerciali in funzione degli obiettivi prefissati, e nello specifico: massimizzare la diffusione del patrimonio culturale digitalizzato e massimizzare i ricavi derivanti dalla valorizzazione economica dei contenuti digitali per finalità commerciali.

Schematicamente possiamo individuare tre modelli di valorizzazione economica per l’uso e il riuso dei contenuti culturali:

1. ricavi derivanti dalla concessione/vendita delle riproduzioni dei beni culturali;
2. ricavi derivanti dalla concessione/vendita dei contenuti creativi generati a partire dai dati messi a disposizione dai luoghi della cultura;
3. ricavi generati dall’accesso a prodotti e servizi di fruizione.

Il primo modello (a) è quello maggiormente utilizzato dalle istituzioni culturali, dal momento che ricorre a una modalità tradizionale di valorizzazione economica: prevede la corresponsione di una somma monetaria a fronte della facoltà di utilizzare la riproduzione digitale di un bene culturale [26]. Questa modalità è la più utilizzata dai luoghi della cultura, dal momento che non presenta particolari complessità – se non organizzative – nella sua attuazione. Tuttavia, le opportunità di questo modello di gestione sono maggiori quanto più è ricco, variegato e aggregato il sistema di offerta; si pensi a titolo esemplificativo al successo delle banche immagini internazionali (image banks), specializzate nella gestione dei diritti d’autore e delle licenze d’uso di fotografie storiche, riproduzioni di opere d’arte e materiali audiovisivi (ad esempio, Bridgeman Images, Scala Archives, Photoservice Electa). Ma anche in ambito pubblico spiccano gli esempi francesi e tedeschi: oltralpe e in Germana esistono da anni agenzie governative preposte alla gestione centralizzata della vendita dei diritti sulle immagini di beni culturali.

Si riporta, di seguito, un confronto tra le strategie di licensing di una selezione di soggetti internazionali di natura pubblica e privata. In particolare, nella Tabella 6 sono sintetizzati gli elementi distintivi della strategia di due banche immagini private, selezionate in funzione della loro specializzazione (riproduzioni di opere d’arte e immagini del patrimonio culturale) e del loro riconoscimento nel settore: Bridgeman Images, azienda inglese fondata nel 1972, conta oltre 350 musei e 1200 artisti partner, mentre Scala Archives, azienda italiana nata nel 1953 a Firenze, offre un catalogo di oltre 300.000 immagini. La Tabella 7, invece, presenta i casi di due agenzie nazionali, RMN Grand Palais e BPK-Bildagentur, selezionate per fornire esempi europei di agenzie governative, operanti da diversi decenni, preposte alla gestione centralizzata dei diritti sulle immagini di beni culturali.

Tabella 14. Strategie di licensing di due banche immagini private – Bridgeman Images VS Scala Archives

Tabella 15. Strategie di licensing di due agenzie nazionali – RMN Grand PalaisVS BPK-Bildagentur

Un’evoluzione di tale modello è rappresentata dai soggetti che accanto alle immagini commercializzano anche i diritti d’uso di tutti i contenuti creativi sviluppati da un’ampia moltitudine di autori/contributori (b) (si pensi al caso di Getty Images), con logiche pressoché identiche.

Come è noto, queste società globali – analogamente alle aziende che pubblicano i contenuti dei cosiddetti creators (dagli youtuber agli instagrammer) – gestiscono i diritti sulle immagini, sui video, sugli audio e sugli scatti fotografici (completi di metadati) con modelli di revenue share che prevedono la retrocessione di una percentuale del prezzo di vendita dei file commercializzati ai singoli luoghi della cultura (musei, biblioteche e archivi), agli artisti e ai creativi proprietari delle opere riprodotte.

In pratica le società commercializzano le riproduzioni digitali e le relative licenze d’uso (rights management) gestendo immagini/audio-video/banche dati [29], in cui buona parte dei processi di distribuzione e intermediazione (dalla richiesta dei preventivi all’emissione dei contratti, sino ai pagamenti) è automatizzata e gestita attraverso canali e soluzioni digitali.

Difficilmente questo modello può essere adottato da un singolo istituto, dal momento che l’attrattività per l’utente è rappresentata dalla quantità, varietà e qualità dei contenuti disponibili; andrebbe semmai valutata - come alternativa non esclusiva all’aggregazione a un soggetto pubblico - l’ipotesi di siglare accordi con le grandi società che veicolano contenuti a pagamento, avendo cura di valutare con attenzione ogni clausola del contratto di servizio affinché sia bilanciata l’inevitabile asimmetria informativa e sia assicurato l’interesse pubblico dell’operazione.

Di seguito, a titolo esemplificativo, si schematizza il modello di gestione della società Getty Images, un caso gestionale utile per esemplificare i concetti e gli aspetti trattati

Tabella 16. Strategie di licensing: Getty Images

Accanto ai due precedenti modelli di gestione, fondati sulla concessione/commercializzazione di immagini e contenuti (Licensing), nella tabella seguente sono descritti ulteriori modelli di valorizzazione economica (c) applicabili ai diversi cluster di prodotti e servizi illustrati in precedenza (cfr. cap. La definizione di prodotti e servizi digitali) e nello specifico:

• Fruizione pubblica - Il modello prevede un accesso libero e gratuito, con la possibilità di riutilizzare i contenuti digitali per fini non direttamente commerciali, in funzione degli scopi intrinseci di accessibilità e apertura inclusiva rispetto ai contenuti messi a disposizione dai luoghi della cultura.
• Licensing - Modello tradizionale di valorizzazione economica, che comporta il versamento di un corrispettivo monetario a fronte della facoltà di utilizzare un bene o un servizio digitale.
• Open licensing - Modello “a licenza aperta”, che consente agli utenti di utilizzare gratuitamente e liberamente un prodotto o un servizio digitale, a seconda della licenza Creative Commons vigente, anche generando opere derivate o User Generated Content.
• Freemium - Modello con due o più varianti qualitative del prodotto da distribuire (o del servizio da erogare) a prezzi differenziati: viene messa gratuitamente a disposizione la versione base del prodotto/servizio (free), mentre per usufruire delle versioni superiori (premium), che includono funzioni aggiuntive, l’utente deve corrispondere importi correlati al loro valore scalare.
• Membership - Modello commerciale a lungo termine, il cui obiettivo primario è la creazione di una relazione duratura tra utente e organizzazione: gli utenti versano un determinato importo, sottoscrivendo un programma di membership (perciò il modello è detto anche “subscription”), per diventare membri di un’organizzazione.
• Pay-per-view - Modello alternativo al precedente, che consente agli utenti di fruire di un prodotto o servizio accedendo a singoli contenuti a pagamento, senza necessariamente acquistare un pacchetto o sottoscrivere un abbonamento.
• Free market - Con questa espressione si intende un modello basato sull’equilibrio tra domanda e offerta definito dalle dinamiche di un’economia di mercato, nel nostro caso con riferimento a due mercati specifici: quello degli NFTs e quello delle Digital Copies.

Tabella 17. Ipotesi di modelli di gestione per cluster di prodotti/servizi

La Tabella 17 inquadra i modelli di gestione applicabili a ciascun cluster di Prodotti e servizi a valore aggiunto offerti per finalità espositive, educative, editoriali e commerciali, prestando particolare attenzione al loro potenziale in termini di diffusione del patrimonio culturale digitalizzato e di massimizzazione dei ricavi propri.

Ciascun istituto, una volta chiariti gli obiettivi e identificate le soluzioni applicabili, potrà scegliere i modelli di valorizzazione più appropriati in funzione della propria condizione, in termini di grado di maturità digitale iniziale e dell’ammontare delle risorse destinate alla trasformazione digitale, nonché delle opportunità che si presentano in relazione allo sviluppo dei servizi digitali; tenendo presente che la transizione al digitale può offrire agli istituti culturali italiani la possibilità sia di una gestione più interattiva degli spazi, delle installazioni delle collezioni, sia di raggiungere una popolazione più ampia di visitatori e di fruitori di contenuti. Un’offerta digitale, lungi dal poter sostituire l’emozione e il piacere dell’esperienza dal vivo, offre soluzioni intelligenti per arricchire l’offerta culturale, raggiungere target altrimenti irraggiungibili, promuovere la conoscenza delle collezioni e delle attività museali e offrire appaganti occasioni formative.

Processo 4 | User journey nei luoghi della cultura¶

Per quanto riguarda i Processi di gestione dello user journey, non è possibile descrivere tutti i modelli di gestione associabili, considerando l’eterogeneità dei luoghi della cultura, la varietà dei servizi erogabili e le diverse conoscenze sottostanti. Inoltre, come ricordato in precedenza, il presente documento si focalizza sui processi e servizi che attengono alla valorizzazione dei dati.

Si riportano le principali modalità di erogazione dei servizi digitali legati allo user journey:

• gestione internalizzata (insourcing) con piattaforme e prodotti tecnologici personalizzati (custom). Questa modalità è adottata dagli istituti autonomi che possono assicurare la sostenibilità temporale delle piattaforme prescelte attraverso l’incasso diretto degli introiti dei servizi. I limiti di tale soluzione risiedono nella celere obsolescenza delle tecnologie adottate e nella forte dipendenza dagli operatori economici che le supportano;
• gestione esternalizzata (outsourcing) con piattaforme e prodotti tecnologici di mercato gestiti da fornitori esterni. L’utilizzo di soluzioni tecnologiche di mercato riduce il rischio di obsolescenza dal momento che si può beneficiare dell’aggiornamento dei prodotti garantiti dalle aziende produttrici; in questo caso vanno ponderati attentamente i contratti di acquisizione delle diverse soluzioni in relazione ai costi di rinnovo delle licenze e di aggiornamento dei prodotti. Per tale motivo questa soluzione sembrerebbe particolarmente adeguata allo sviluppo di soluzioni centralizzate sviluppate per aggregare i luoghi della cultura più piccoli, che diversamente non avrebbero la possibilità di garantire autonomamente un livello adeguato dei servizi digitali per lo user journey;
• gestione esternalizzata (outsourcing) attraverso acquisto di servizi SaaS (Software as a Service). Questa soluzione, adatta ai servizi che hanno raggiunto un sufficiente livello di standardizzazione, garantisce la chiarezza della pianificazione degli investimenti e dei costi di gestione, il costante aggiornamento tecnologico del servizio, l’esternalizzazione tramite cloud delle dotazioni infrastrutturali. Optando per questa modalità è necessario soppesare con estrema attenzione il livello di integrazione delle singole soluzioni rispetto all’insieme dei servizi necessari, la portabilità dei dati qualora cambi il gestore del servizio e, soprattutto, le politiche e le condizioni di trattamento dei dati personali attuate dal fornitore;
• gestione attraverso accordi di partenariato pubblico-privato. Rappresenta l’evoluzione dei sistemi di concessione in essere presso molti luoghi della cultura, che dovranno includere anche l’erogazione di servizi digitali per gli utenti. Particolarmente interessante in tal senso è la possibilità di sviluppare partenariati per l’innovazione [60].