Risultati
470 risultati
-
italia
Allegato C: Guida alle licenze Open Source
La compatibilità delle licenze dipende dalla cessione dei diritti intellettuali da parte dell’autore. Le licenze che in questo senso cedono meno diritti, al fine di preservare maggiormente nel tempo la libertà e riutilizzabilità del software creato, sono le licenze copyleft. Quando si parla di compatibilità occorre distinguere due casi:. La creazione di una nuova opera a partire da componenti già esistenti, con licenza unica. L’assemblaggio e la distribuzione di più componenti interagenti, ognuna con licenza differente. Per quanto riguarda il caso di creazione di una nuova opera sotto una licenza unica, la matrice di compatibilità è la seguente:. Opere rilasciate sotto dominio pubblico sono rilasciabili con qualunque altra licenza. Opere rilasciate sotto licenze non-copyleft sono rilasciabili con licenze copyleft. Opere rilasciate sotto licenze copyleft possono essere solo rilasciate con licenze copyleft, a condizione che le due licenze siano compatibili. Nel secondo caso invece:. Opere rilasciate sotto licenza di pubblico dominio, non-copyleft o copyleft debole possono interagire come componenti a sé stanti con qualunque altro applicativo, pur rispettando le eventuali clausole riguardo riferimenti al codice originali e la distribuzione di eventuali modifiche. Opere rilasciate sotto licenza copyleft possono interagire come componenti a sé stanti solo con altri componenti rilasciati con licenza copyleft compatibile ...
-
italia
Allegato E: Tabella Sinottica degli elementi necessari al percorso decisionale
Al fine di agevolare la valutazione comparativa, attraverso un percorso decisionale per le PP.AA., che tenga conto delle indicazioni riportate sia nell’articolo 68 che nel 69 del CAD, si fa riferimento al quadro sinottico che segue:. Obbligo di mettere a riuso Art. 69 comma 1. Obbligo di acquisire la titolarità Art. 69 comma 2. Obbligo Valutazione economica (TCO) Art. 68 comma 1bis. Obbligo Valutazione tecnica Art. 68 comma 1ter. Assicurare l’interoperabilità tra PA Art. 68 comma 1bis. Garanzie sulla sicurezza Art. 68 comma 1bis. Conformità normativa in materia di privacy Art. 68 comma 1bis. Livelli di servizio adeguati Art. 68 comma 1bis. Software sviluppato per conto della pubblica amministrazione. Sì. Sì. Sì,. con l’esclusione dell’acquisto. Sì. Sì. Sì. Sì. Sì. Riutilizzo di software o parti di esso sviluppati per conto della pubblica amministrazione. Sì,. solo in caso di modifica. Sì. Sì,. con l’esclusione dell’acquisto. Sì. Sì. Sì. Sì. Sì. Software libero o a codice sorgente aperto. Sì,. solo in caso di modifica. No. Sì,. con l’esclusione dell’acquisto. Sì. Sì. Sì. Sì. Sì. Software fruibile in modalità cloud computing. Sì, solo per il software già di proprietà o implementato ad hoc per la PA. Sì, solo per il software già di proprietà o implementato ad hoc per la PA. Sì. Sì. Sì. Sì. Sì. Sì. Software di tipo proprietario mediante ricorso a licenza d’uso. No, ad eccezione del software creato per rendere possibile l’interoperabilità applicativa (ad esempio API). No, ad eccezione del software creato per rendere possibile l’interoperabilità applicativa (ad esempio API). Sì. Sì. Sì. Sì. Sì. Sì. Software combinazione delle precedenti soluzioni. Sì,. solo per il software già di proprietà o implementato ad hoc per la PA. Sì,. solo per il software già di proprietà o implementato ad hoc per la PA. Sì. Sì. Sì. Sì. Sì. Sì ...
-
italia
Allegato B: Guida alla manutenzione di software open source
Le disposizioni successive si applicano ove l’Amministrazione sia titolare di un repository. Aggiornamento delle dipendenze. Per tutta la durata dell’incarico di manutenzione, l’Incaricato è tenuto a monitorare i rilasci delle eventuali dipendenze incorporate nel software e a recepire eventuali aggiornamenti (MUST). Se il software è derivato da altro software, tale obbligo di monitoraggio e recepimento si applica anche al software originale (c.d. upstream). Eventuali incompatibilità o problemi di sicurezza insorti nel tempo dovranno essere documentati tempestivamente attraverso l’apertura di issue dedicate, da tenere aperte fino alla risoluzione, ed eventualmente anche nel file README. Nel caso di nuove versioni che risolvono problemi di sicurezza, l’aggiornamento delle dipendenze deve avere priorità assoluta. Descrizione del ruolo di maintainer. All’interno di un progetto open source, il maintainer è il soggetto che svolge un’attività di controllo e direzione degli sviluppi sul progetto, e a cui la community che afferisce al software (es: utilizzatori) può segnalare problematiche o discutere miglioramenti. Per tutta la durata dell’attività di manutenzione connessa al software, l’Amministrazione titolare svolgerà il ruolo di maintainer del progetto open source, affidandone l’esecuzione all’Incaricato, il quale inserirà il nome della propria azienda o ente e i riferimenti di contatto nei file README e publiccode.yml del repository, con l’eventuale data di termine dell’incarico. L’Incaricato dovrà quindi, per conto dell’Amministrazione, gestire l’attività sul progetto derivante dalle interazioni con gli utenti esterni. Interazione sul repository/issue tracker. Tutte le interazioni avviate da utenti esterni all’interno della piattaforma di code hosting, e in particolare attraverso il suo issue tracker, dovranno essere esaminate dall’Incaricato entro due giorni lavorativi (SHOULD), ed entro tale termine è necessario (MUST) fornire una risposta. La risposta può non essere esaustiva, e laddove non sia possibile rispondere approfonditamente subito è comunque opportuno dare un cortese riscontro con delle prime considerazioni. Risoluzione di bug. Le segnalazioni di bug ricevute da utenti esterni attraverso il sistema di issue tracking dovranno essere analizzate al pari di quelle ricevute dall’Amministrazione committente. Se la risoluzione fosse compatibile (in quanto a tempi e costi) con le attività previste dal contratto, potrà essere eseguita senza necessità di ulteriore approvazione. Se invece la risoluzione non fosse compatibile (in quanto a tempi e costi) con le attività di manutenzione prevista dal contratto, la issue dovrà essere mantenuta aperta, informando l’Amministrazione titolare della propria scelta. Il processo di diagnosi e risoluzione dovrà essere documentato pubblicamente all’interno dell’issue tracker, ad eccezione delle informazioni che hanno implicazioni sulla sicurezza dei sistemi in produzione, le quali dovranno essere mantenute riservate fino alla messa in funzione delle correzioni (MUST) e solo successivamente pubblicate (MUST), a beneficio di altri utenti del software. La issue di segnalazione dovrà essere mantenuta aperta fino alla risoluzione (MUST) ed è opportuno (SHOULD) chiedere all’utente originale di verificare in prima persona la bontà della risoluzione prima di chiuderla. In caso di mancata risposta dell’utente per trenta giorni, l’Incaricato può chiudere la issue, dopo aver documentato all’interno l’avvenuto collaudo della modifica. Richieste di nuove funzionalità. Le richieste di nuove funzionalità dovranno essere valutate dall’Incaricato, di concerto con l’Amministrazione, in relazione alla loro pertinenza al progetto. Se non ritenute pertinenti dovranno essere chiuse (SHOULD) fornendo una motivazione al proponente. Se ritenute pertinenti dovranno essere lasciate aperte fino all’eventuale implementazione (MUST), dando tuttavia rapido riscontro al proponente (MUST) con una valutazione sulla fattibilità tecnica della richiesta e suggerimento su eventuali altri modi per raggiungere l’obiettivo dichiarato. L’Incaricato può chiedere al proponente, se necessario, maggiori dettagli sul caso d’uso che motiva la richiesta (MAY). L’implementazione delle funzionalità richieste dovrà essere approvata dall’Amministrazione (MUST) nel caso che questo comporti degli oneri per la stessa (es: in caso il contratto sia strutturato con un modello a consumo). In alternativa, l’Incaricato può decidere in autonomia di dare seguito alla richiesta implementandola nel codice (MAY), senza causare oneri aggiuntivi all’Amministrazione e nel rispetto dei tempi del contratto (per esempio, in virtù di altri accordi commerciali sullo stesso software). Richieste di informazioni o supporto. Le richieste di informazioni sul progetto dovranno essere evase a cura dell’Incaricato entro 2 giorni lavorativi (SHOULD). Le risposte dovranno limitarsi alle caratteristiche tecniche del software e alle domande poste dagli sviluppatori o da altre Amministrazioni per finalità di comprensione del funzionamento tecnico, riuso, collaborazione o sviluppo. L’Incaricato non è tenuto a rispondere ad altri soggetti o fornire assistenza sull’utilizzo del software o dare risposte sull’uso che l’Amministrazione fa del software o in generale su altri argomenti di competenza dell’Amministrazione. Contributi di codice. I contributi di codice inviati attraverso i meccanismi di collaborazione previsti dalla piattaforma di code hosting scelta (ad es. attraverso una pull request) dovranno essere valutati dall’Incaricato (MUST) che provvederà a dare un riscontro all’utente con considerazioni sulla fattibilità dell’integrazione (MUST). L’Incaricato è tenuto ad incorporare tutti i contributi di codice (SHOULD) che non presentano incompatibilità con gli obiettivi della fornitura, fornendo al contributore adeguata spiegazione in caso di diniego ...
-
italia
Allegato A: Guida alla pubblicazione di software come open source
Non appena il repository pubblico è stato aperto, è necessario (MUST) effettuare la registrazione su Developers Italia, per garantire che venga indicizzato e presentato nel motore di ricerca presente sul sito. La registrazione avviene seguendo due passaggi:. Pubblicazione di un file publiccode.yml nella directory root del repository. «publiccode.yml» è uno standard che identifica il progetto come «software utile per la Pubblica Amministrazione», e contemporaneamente offre una serie di informazioni utili alla valutazione del software stesso per il riuso. Tale file verrà rilevato automaticamente dall’indicizzatore (crawler) di Developers Italia al fine della generazione della relativa scheda nel catalogo. La documentazione sul formato può essere trovata qui: https://github.com/italia/publiccode.yml. Aggiunta dello strumento di code-hosting al motore di ricerca. Al fine di accertarsi che Developers Italia identifichi correttamente il repository come di proprietà della pubblica amministrazione, è necessario registrare lo strumento di code-hosting (o meglio, la «organizzazione» all’interno dello stesso) la prima volta che viene usato, associandolo alla Pubblica Amministrazione. La procedura è da seguire è dettagliata qui: https://onboarding.developers.italia.it ...
-
italia
Allegato D: Guida alla presa in riuso di software open source
Nel caso in cui il maintainer di un software open source la cui titolarità non sia attribuita ad una Pubblica Amministrazione, il cui abbia recepito integralmente le proposte di modifica (v. paragrafo precedente) presentate del l’Incaricato, quest’ultimo è comunque tenuto a pubblicare il codice nello strumento di code hosting dell’Amministrazione per metterlo a riuso, specificando nel README che tale codice è stato recepito dal progetto originario, con un link al repository dello stesso. Come prescritto dalle Linee Guida, il «software a riuso» è il software rilasciato da una Pubblica Amministrazione in adempimento all’art 69 del CAD. Quindi l’Amministrazione Pubblica che adotta un software open source non originato nel contesto della PA, è tenuta a metterlo a riuso, indicando la sua provenienza ...
-
italia
Linee Guida su acquisizione e riuso di software per le pubbliche amministrazioni
Queste linee guida sono in vigore dal 9 maggio 2019, come riportato in Gazzetta Ufficiale Serie Generale n. 119 del 23 maggio 2019 ...
-
italia
1. Premessa
La redazione del documento è stata curata dal gruppo di lavoro istituito con determina 237/2017, a composizione mista Agenzia per l’Italia Digitale e Team per la Trasformazione Digitale:. Viviana De Paola, AgID - Area Trasformazione Digitale. Daniela Intravaia, AgID - Coordinamento Attività Internazionali. Guido Pera, AgID - Area trasformazione Digitale. Umberto Rosini, AgID - Area architetture, standard e infrastrutture. Guido Scorza, Team per la Trasformazione Digitale ...
-
italia
Linee guida per il sistema di misurazione e valutazione della performance
L’obiettivo di questo capitolo è fornire elementi di riferimento per il sistema di misurazione e valutazione relativamente alla performance individuale. Per definire il sistema di misurazione e valutazione della performance individuale, si distingue tra:. gli elementi di riferimento, che includono indicazioni su cosa e chi misura e valuta;. il processo, che ripercorre le fasi in cui si articola il ciclo della performance individuale dalla programmazione alla valutazione. Elementi di riferimento per la misurazione e valutazione della performance individuale. La performance individuale, anche ai sensi dell’art. 9 del d.lgs. 150/2009, è l’insieme dei risultati raggiunti e dei comportamenti realizzati dall’individuo che opera nell’organizzazione, in altre parole, il contributo fornito dal singolo al conseguimento della performance complessiva dell’organizzazione. Le dimensioni che compongono la performance individuale sono:. risultati, riferiti agli obiettivi annuali inseriti nel Piano della performance o negli altri documenti di programmazione; essi sono a loro volta distinguibili, in base a quanto l’amministrazione indica nel proprio SMVP, in:. risultati raggiunti attraverso attività e progetti di competenza dell’unità organizzativa di diretta responsabilità o appartenenza;. risultati dell’amministrazione nel suo complesso o dell’unità organizzativa sovraordinata cui il valutato contribuisce;. risultati legati ad eventuali obiettivi individuali specificamente assegnati;. comportamenti, che attengono al “come” un’attività viene svolta da ciascuno, all’interno dell’amministrazione; nell’ambito della valutazione dei comportamenti dei dirigenti/responsabili di unità organizzative, una specifica rilevanza viene attribuita alla capacità di valutazione dei propri collaboratori. La figura 7 illustra le dimensioni che compongono la performance individuale e la relazione con la performance organizzativa di cui al paragrafo 4.1. La parte gialla racchiude la performance individuale legata ai comportamenti e ai risultati annuali delle componenti declinate sopra. La performance individuale contribuisce alla performance organizzativa complessiva (in blu) che si completa con i risultati degli obiettivi specifici triennali. Per alcuni esempi concreti di come possano essere declinate le diverse dimensioni in varie situazioni si rinvia al box 8. Figura 7 – La schematizzazione della performance individuale e della relazione con la performance organizzativa. Nel proprio SMVP ciascuna amministrazione deve specificare quali sono le dimensioni tenute in considerazione ai fini della misurazione e valutazione della performance individuale e quali siano i rispettivi pesi. Il peso attribuito alle dimensioni della performance Individuale varia in relazione alle attività e responsabilità assegnate all’individuo, ossia con la sua posizione all’interno della struttura organizzativa. Per la costruzione e il funzionamento del sistema di misurazione e valutazione della performance individuale, la mappatura dei diversi ruoli organizzativi all’interno dell’amministrazione è quindi un elemento fondamentale. In particolare essa consente di individuare cluster omogenei di ruoli organizzativi (vedi box 7), posizionandoli rispetto al sistema gerarchico e operativo. I paragrafi 5.1.1 e 5.1.2 entrano nel dettaglio delle dimensioni della performance individuale. Nel SMVP, inoltre, devono essere specificate le modalità con le quali l’intero processo viene formalizzato, per esempio prevedendo la compilazione, in più fasi successive, di apposite schede di valutazione individuali (eventualmente personalizzabili per ciascun livello gerarchico/cluster) nelle quali annotare: gli obiettivi assegnati e corrispondenti set di indicatori con relativi target, i comportamenti che saranno oggetto di valutazione e, successivamente, gli esiti della misurazione e della valutazione. Box 7 – Come utilizzare i sistemi di ponderazione. Un passaggio importante e delicato, nella fase di impostazione del sistema di valutazione della performance individuale, è la determinazione dei pesi attribuiti alle diverse dimensioni della performance individuale. Ciò richiede una riflessione sui seguenti aspetti:. la scelta dei pesi è guidata dalla mappatura dei ruoli organizzativi presenti nell’amministrazione, tenendo conto della struttura organizzativa, della linea gerarchica e della tipologia di attività svolta;. la scelta dei pesi orienta l’azione delle persone e dei gruppi in quanto momento di “comunicazione” delle aspettative. In relazione a questo secondo aspetto si sottolinea che l‘attribuzione dei pesi deve essere quanto più possibile contestualizzata e rispondente ai criteri di specificità e coerenza con la strategia dell’amministrazione. L’utilizzo delle ponderazioni infatti veicola messaggi specifici. Ad esempio:. prevedere un peso significativo per i risultati dell’organizzazione comunica alle persone che si intende sollecitare uno sforzo comune verso traguardi collettivi, incentivando la collaborazione e il lavoro di gruppo;. assegnare invece un peso significativo a obiettivi individuali comunica che lo sforzo della persona deve essere innanzitutto diretto al contesto lavorativo di sua diretta responsabilità;. dare un peso elevato ai comportamenti pone enfasi sul “come” vengono svolte le attività. I risultati. Come già accennato anche nelle linee guida n. 1/2017, appare opportuno che i risultati considerati ai fini della performance individuale siano riferiti agli obiettivi annuali inseriti nel Piano della performance. Nel caso in cui l’amministrazione abbia adottato un piano selettivo, la definizione dei risultati individuali deve essere riferita anche agli altri documenti di programmazione di cui al paragrafo 3. Le linee guida n. 1/2017 hanno infatti introdotto la possibilità per le amministrazioni di avere un Piano selettivo, ossia che non copra tutte le attività e progetti svolti dall’amministrazione. è opportuno precisare che invece i SMVP devono essere completi; le amministrazioni devono quindi prevedere le specifiche modalità di assegnazione, misurazione e valutazione degli obiettivi (sia organizzativi che individuali) a tutte le unità organizzative e a tutto il personale, dirigente e non. Come accennato nel paragrafo precedente, l’amministrazione indica nel proprio SMVP, quali sono i risultati che, per ciascun livello gerarchico/cluster, sono tenuti in considerazione per la misurazione e valutazione della performance individuale. Si sottolinea, inoltre, l’importanza che le amministrazioni si dotino di modalità operative ed organizzative adeguate per la misurazione degli indicatori legati ai risultati onde assicurare l’attendibilità dei dati utilizzati e la coerenza con la performance organizzativa (vedi par. 4.2). L’OIV contribuisce a verificare che anche a livello individuale siano rispettati i requisiti del sistema di indicatori. Il box 8 illustra alcuni esempi di come possono essere definite le dimensioni della performance individuale per i diversi ruoli organizzativi. Box 8 – Le dimensioni della performance individuale. Esempio n. 1- Dirigente apicale (Segretario Generale o Capo Dipartimento), la performance individuale può essere composta da:. risultati:. risultati legati agli obiettivi annuali assegnati all’unità organizzativa di diretta responsabilità (ufficio dirigenziale di livello generale). risultati del ministero nel suo complesso;. eventuali risultati relativi ad altri obiettivi individuali assegnati al Dirigente apicale;. comportamenti. Esempio n. 2 – Direttore generale, la performance individuale può essere composta da:. risultati:. risultati legati agli obiettivi annuali assegnati all’unità organizzativa di diretta responsabilità (ufficio dirigenziale di livello generale);. risultati del ministero nel suo complesso o del dipartimento cui afferisce la direzione generale;. eventuali risultati relativi ad altri obiettivi individuali assegnati al Direttore generale;. comportamenti. Esempio n. 3 – Dirigente di ufficio di livello non generale, la performance individuale può essere composta da:. risultati:. risultati legati agli obiettivi annuali assegnati all’unità organizzativa di diretta responsabilità (ufficio dirigenziale di livello non generale);. risultati della direzione generale e/o dipartimento di appartenenza;. eventuali risultati relativi ad altri obiettivi individuali assegnati al dirigente;. comportamenti. Esempio n. 4 – Personale non dirigente, la performance individuale può essere composta da:. Caso a). risultati dell’ufficio/gruppo di lavoro di appartenenza;. comportamenti;. (non vengono considerati i risultati individuali). Caso b). risultati:. risultati individuali legati a obiettivi relativi ad attività e progetti di specifica competenza del dipendente;. risultati dell’ufficio/gruppo di lavoro di appartenenza;. comportamenti. I comportamenti. I comportamenti sono azioni osservabili che l’individuo mette in atto per raggiungere un risultato. Questa componente che attiene al “come” viene resa la prestazione lavorativa, spesso viene trascurata; è invece importante che sin dalla fase di programmazione, insieme all’assegnazione degli obiettivi di risultato, il valutatore comunichi e formalizzi anche i comportamenti attesi. Per garantire un’adeguata omogeneità metodologica devono essere adottati cataloghi (o dizionari o framework) di riferimento. I cataloghi sono documenti in cui si individuano i comportamenti attesi per ciascun cluster di ruolo organizzativo. I cataloghi descrivono elementi utili a rendere esplicito, sia al valutato che al valutatore, quali comportamenti sono ritenuti determinanti per lo svolgimento dei compiti legati allo specifico ruolo ricoperto. La costruzione del catalogo presuppone un’analisi delle caratteristiche dei diversi ruoli all’interno dell’organizzazione che consenta di individuare i comportamenti chiave, pervenendo ad una conseguente personalizzazione. In mancanza di questa personalizzazione si rischia, da un lato, che si perda la funzione di orientamento e stimolo nei confronti del valutato e che quest’ultimo non percepisca l’effettiva portata della valutazione e, dall’altro, che il valutatore effettui valutazioni eccessivamente soggettive in quanto non ancorate a parametri predefiniti. Pur incentivando la personalizzazione dei cataloghi, in queste linee guida si delineano alcuni requisiti minimi da formalizzare e utilizzare nel SMVP:. associazione tra comportamenti e mappa dei ruoli organizzativi: è importante chiarire quali comportamenti sono utilizzabili per ciascun cluster di posizione. Ad esempio se l’amministrazione ha nel proprio catalogo la leadership come comportamento, questo sarà tipicamente utilizzabile per il personale di livello dirigenziale generale mentre potrebbe essere poco utile utilizzarlo per la valutazione del personale delle aree; in alternativa al medesimo comportamento potrebbero essere associati descrittori diversi (vedi punto successivo) in corrispondenza dei diversi cluster, per tener conto delle specificità di ciascuno di essi;. descrittori dei comportamenti: per ciascun comportamento (ad esempio: capacità di gestire le risorse umane) si descrivono una serie di azioni osservabili considerate significative per illustrare il comportamento atteso. Per la capacità di gestire le risorse umane, ad esempio, si possono declinare le azioni quali “coinvolge il gruppo nel lavoro, spiega cosa fare, come e perché”; “conduce le riunioni interne promuovendo la comunicazione e la partecipazione”; “distribuisce i carichi di lavoro sulla base delle specifiche competenze/capacità dei singoli e alla disponibilità di tempo che i soggetti hanno in quel determinato momento”, etc. I descrittori sono utili sia al valutatore che al valutato per chiarire i comportamenti attesi. è utile avere descrittori diversi in corrispondenza delle diverse scale di giudizio: ciò chiarisce a valutatore e valutato i comportamenti in relazione ai diversi gradi di valutazione. Infine si suggerisce di includere anche azioni ritenute inadeguate e non solo positive;. scale di valutazione: per definire il livello di adeguatezza o meno del comportamento realizzato dal singolo, i cataloghi possono utilizzare scale di giudizio o di valutazione che consentano di “quantificare” in che misura (ad esempio, da eccellente a inadeguato o in una scala numerica da 1 a 5) o con quale frequenza (sempre, spesso, solo a volte, mai) un soggetto ha manifestato e dimostrato, nello svolgimento dei suoi compiti lavorativi, di possedere determinate caratteristiche. Chi valuta la performance individuale. La valutazione della performance individuale è di responsabilità del superiore gerarchico, che può effettuarla con diverse modalità:. valutazione del solo superiore gerarchico: è la modalità più classica di valutazione, la cui logica risiede nel fatto che il superiore, oltre a essere responsabile di tutte le attività dei collaboratori, dovrebbe essere la persona che ha tutte le competenze e informazioni per valutare;. valutazione del superiore gerarchico preceduta da autovalutazione: è la modalità che prevede una fase iniziale di autovalutazione. Gli esiti dell’autovalutazione potranno essere utilizzati, durante i colloqui di valutazione, come ulteriore elemento di confronto e apprendimento tra valutato e valutatore;. valutazione del superiore gerarchico e altre parti: in alcune situazioni il superiore gerarchico può non avere la possibilità di monitorare con continuità le prestazioni dei singoli individui; lo stesso avviene nel caso di collaboratori che svolgono attività molto specialistiche o che richiedano conoscenze e strumenti molto specifici (come quelle svolte nei centri di ricerca, oppure valutazione di collaboratori che utilizzino conoscenze e strumenti molto specifici). In queste situazioni può essere utile che il superiore gerarchico amplii le informazioni in suo possesso per la valutazione coinvolgendo anche figure intermedie a condizione che abbiano diretta visibilità sulla prestazione del valutato. Il processo di programmazione, misurazione e valutazione della performance individuale. Definiti gli elementi di riferimento per la performance individuale, il modello viene attuato attraverso un processo che parte dalla fine dell’anno N-1 (novembre/dicembre) per chiudersi all’inizio dell’anno N+1 (febbraio/marzo). Il processo, in tutte le sue fasi, è un percorso di sviluppo dell’organizzazione e delle persone, i cui attori principali sono i dirigenti e il personale non dirigenziale con funzioni direttive. Per agevolare lo svolgimento del processo di programmazione, le amministrazioni devono predisporre un adeguato supporto, ad esempio, assicurando un’idonea tempistica dei colloqui; fornendo le informazioni rilevanti per i colloqui; raccogliendo a valle le schede di esito; raccogliendo i dati rilevanti per la valutazione delle due componenti di risultato (organizzativa ed individuale). L’OIV verifica che l’intero processo sia svolto in modo conforme al SMVP e che i risultati e i comportamenti attesi siamo coerenti con gli obiettivi organizzativi. Di seguito si illustrano le fasi del processo. Programmazione. Nella fase di programmazione vengono definiti i comportamenti e i risultati attesi (individuali e organizzativi). Stabiliti gli obiettivi annuali, la definizione della performance individuale attesa avviene attraverso un colloquio tra il singolo e il suo superiore gerarchico. La fase di programmazione della performance individuale si concretizza nella formalizzazione da parte del valutatore di tutti gli obiettivi e comportamenti attesi assegnati a ciascun individuo (per esempio mediante l’utilizzo di apposite schede individuali). Misurazioni e colloqui intermedi. Durante l’anno i valutatori e i rispettivi valutati analizzano i risultati intermedi raggiunti e i comportamenti messi in atto. Questo confronto è spesso continuo e informale, ma è opportuno che siano previsti anche colloqui intermedi formali di confronto. L’amministrazione, anche attraverso le misure organizzative citate in precedenza, assicura che siano messe a disposizione preliminarmente le informazioni necessarie ai valutatori relativamente ai risultati organizzativi e individuali. La presenza di questi momenti di interazione intermedi favorisce il coordinamento organizzativo, permette il confronto sulle motivazioni di eventuali scostamenti dalla performance attesa, consente il riallineamento a fronte di cambiamenti sostanziali del contesto di riferimento. Valutazione conclusiva. La fase di valutazione conclusiva si articola in almeno tre momenti distinti:. valutazione da parte dei valutatori (risultati e comportamenti), ricercando la massima trasparenza e dialogo nell’espressione della valutazione stessa. Soprattutto per quanto riguarda i comportamenti, la valutazione viene talvolta condizionata dalla relazione complessiva tra valutato e valutatore, dai fatti accaduti nell’ultima parte dell’anno, da fattori individuali, etc. È necessario che i valutatori siano consapevoli di queste possibili deviazioni e le controbilancino opportunamente. Anche in questo caso è opportuno che siano rese preliminarmente disponibili per i valutatori, anche attraverso le modalità organizzative citate in precedenza, le informazioni relative ai risultati organizzativi e individuali conseguiti;. colloquio di feedback e presa visione delle valutazioni da parte dei valutati, che deve essere gestito non solo come un momento di chiarificazione sulla prestazione del valutato, ma anche come momento di dialogo in cui valutatore e valutato individuano le modalità e le azioni di sviluppo organizzativo e professionale che consentano il miglioramento della prestazione stessa. Le finalità della valutazione sono infatti molteplici. Lo stesso d.lgs. 150/2009 enfatizza l’importanza della valutazione per i percorsi di progressione economica e di carriera, per il conferimento degli incarichi di responsabilità al personale, per il conferimento degli incarichi dirigenziali e relative proroghe. La valutazione, inoltre, può essere presupposto per l’implementazione di interventi formativi ad hoc o per modifiche organizzative che incidano positivamente sulle prestazioni;. eventuale attivazione delle procedure di conciliazione. Box 9 - I colloqui di feedback. Al fine di favorire una gestione strategica delle risorse umane, si raccomanda di prevedere sempre dei momenti di feedback attraverso la possibilità di svolgere dei colloqui intermedi fra valutatore e valutato aventi ad oggetto la possibilità concreta di raggiungere gli obiettivi, il proprio ruolo nella organizzazione, i margini di miglioramento individuale, il management della performance. Oltre ai momenti di confronto previsti in sede di definizione degli obiettivi (colloquio iniziale), revisione (colloquio intermedio), valutazione conclusiva (colloquio finale) le amministrazioni possono prevedere ulteriori momenti di confronto per un’analisi più mirata di eventuali criticità. Sempre allo scopo di dare voce ai valutati, è utile prevedere la somministrazione periodica di questionari sulla percezione del sistema di performance management da parte di tutto il personale. Nella gestione del processo è molto significativo il supporto qualificato che viene dalla Direzione del personale anche nella predisposizione di sistemi informativi, con modelli e format standard, che riducano la produzione cartacea ed incrementino la efficienza del processo. Il processo di valutazione è l’elemento chiave della valutazione individuale, il cui attore, e responsabile, principale è la dirigenza. Il processo, e in particolare i colloqui tra valutato e valutatore, consentono di chiarire le attese, evidenziare i punti di miglioramento a fronte di problemi, ma anche di fornire riscontri positivi in modo diretto. Le amministrazioni hanno già sistemi di valutazione della performance individuale; spesso, però, nella pratica il processo non è coerente con quello sopradescritto, diminuendo la rilevanza della valutazione individuale nel processo di sviluppo delle risorse umane. L’OIV ricopre un ruolo importante nella valutazione individuale a due livelli. Innanzitutto l’OIV effettua una verifica metodologica di adeguatezza del sistema di valutazione rispetto alla tipologia di amministrazione, alla sua storia ed evoluzione. In secondo luogo verifica il corretto svolgimento dei processi di misurazione e valutazione, il cui output è la valutazione del personale. È infatti evidente che il corretto svolgimento dell’attività di valutazione è influenzato in primo luogo dalle modalità con cui sono stati selezionati ed assegnati gli obiettivi, dall’adeguatezza degli indicatori prescelti e dall’affidabilità delle fonti dei dati che li alimentano. Compito dell’OIV, quindi, è quello di assicurare in tutte le fasi del ciclo, ed in particolare in fase di pianificazione e assegnazione degli obiettivi, il proprio supporto metodologico, segnalando all’amministrazione le criticità riscontrate ed i suggerimenti utili per il miglioramento del sistema. L’OIV deve infine effettuare la proposta di valutazione dei dirigenti di vertice in base alle modalità operative definite dall’amministrazione nel proprio SMVP. Nello svolgimento di tale attività, deve garantire un’adeguata partecipazione dei valutati al processo di valutazione nonché la trasparenza e la tracciabilità dell’intero processo. Molto rilevante, come più volte evidenziato, è l’esigenza che l’amministrazione assicuri il supporto al processo di programmazione e controllo mediante adeguate misure organizzative. A tale scopo, in assenza di una struttura dedicata, potrebbe essere opportuno prevedere l’individuazione di appositi gruppi di lavoro trasversali o di una “rete” di referenti presso le varie strutture in cui si articola l’amministrazione che facilitino la comunicazione ed il coordinamento tra tutte le fasi del processo. In questa prospettiva, risulta molto utile anche il coinvolgimento delle strutture che si occupano della gestione delle risorse umane. Per una maggiore efficienza del processo è opportuno, infatti, che queste strutture offrano il proprio qualificato e coordinato contributo nelle seguenti attività:. coordinamento ed indirizzo di tutto il processo della valutazione (predisposizione format delle schede individuali, calendarizzazione dei colloqui, eventuale gestione di piattaforme digitali, verifica del rispetto della tempistica, etc.);. gestione degli incontri di calibrazione di tutti i livelli dirigenziali;. gestione informatizzata del dossier personale dei dipendenti. La differenziazione delle valutazioni e la condivisione delle metodologie. La differenziazione delle valutazioni costituisce una condizione di efficacia di tutto il sistema di misurazione e valutazione della performance, nonché un obbligo esplicitamente sancito a carico di tutti i valutatori dal d.lgs. 150/2009. Se un sistema funziona bene, le valutazioni risultano necessariamente differenziate perché riflettono le diversità dei livelli di performance presenti nel mondo reale. Al fine di assicurare la differenziazione occorre, in primo luogo, garantire la presenza dei presupposti necessari per la corretta applicazione del sistema. In particolare:. gli elementi di riferimento per la misurazione e valutazione della performance individuale (risultati e comportamenti) devono essere chiari, costruiti secondo le modalità descritte in precedenza (vedi par. 5.1), comunicati in modo efficace e nei tempi previsti;. i dati che alimentano gli indicatori devono, per quanto possibile, provenire da sistemi informativi centralizzati;. il processo deve essere gestito correttamente da parte dei valutatori, soprattutto nelle fasi di definizione degli obiettivi e di monitoraggio; in questa ultima fase, in particolare, è necessario che i valutatori mantengano traccia scritta degli elementi utili a dare sostanza alla valutazione (eventi particolarmente significativi, situazioni critiche, etc.);. deve essere svolta un’appropriata comunicazione e formazione sul sistema di valutazione per la creazione di una cultura manageriale in grado di utilizzare correttamente gli strumenti, anche negli aspetti concreti. Occorre che la differenziazione diventi espressione di un orientamento organizzativo da condividere, in primo luogo, tra i soggetti valutatori e, in un momento successivo, con tutti gli altri attori presenti nel processo. Molto utile in tal senso può essere anche la previsione di incontri destinati alla calibrazione degli approcci valutativi (vedi box 10) poiché lo sforzo di promuovere una condivisione metodologica attraverso l’interazione fra i valutatori incrementa l’attenzione sul sistema, favorisce un controllo incrociato sia sulla programmazione che sui risultati e contribuisce a prevenire il prodursi di distorsioni nel processo di valutazione. Box 10 - Gli incontri di calibrazione. I SMVP possono prevedere dei momenti di confronto fra valutatori dello stesso livello organizzativo, finalizzati ad assicurare una maggiore equità e solidità dei sistemi. Tali momenti di condivisione metodologica possono essere previsti tanto nella fase iniziale della programmazione, quanto in quella finale della valutazione, attraverso incontri di calibrazione. Nel primo caso, gli incontri di calibrazione servono a garantire una ponderazione degli obiettivi in modo che dirigenti dello stesso livello abbiano lo stesso carico di responsabilità nel raggiungimento della performance organizzativa. Nel secondo caso, gli incontri di calibrazione servono a ponderare le valutazioni finali all’interno della stessa amministrazione o articolazione organizzativa. In questo modo i dirigenti possono confrontarsi sugli stili di valutazione e su standard trasversali, con il fine di favorire una differenziazione dei giudizi e neutralizzare quegli effetti distorsivi tipici del processo valutativo. In questi contesti, gli strumenti che consentono di mitigare il rischio di valutazioni fondate su metodologie disomogenee, sono in parte gli stessi che vengono utilizzati per ottenere una migliore qualità delle valutazioni, ma quello che aiuta maggiormente nel rendere omogenee le metodologie si realizza mediante la costruzione di una visione d’insieme e la realizzazione di confronti delle distribuzioni delle valutazioni assegnate. Questa visione d’insieme, generalmente di competenza degli uffici responsabili della gestione delle risorse umane, si traduce in pratica nella raccolta delle valutazioni per aggregati omogenei. Ad esempio: tutte le valutazioni effettuate da diversi valutatori dello stesso livello organizzativo; oppure tutte le valutazioni attribuite alla stessa figura professionale da valutatori diversi, oppure in contesti territoriali diversi, etc. Raffrontando le distribuzioni statistiche emergono talvolta delle tendenze ricorrenti che possono rappresentare una “spia accesa” della presenza di disomogeneità, sulle quali è opportuno intervenire. In questi casi, si può prevedere che siano gli uffici di gestione delle risorse umane a dare un feedback diretto al valutatore, fornendogli una serie di informazioni di confronto (sostanzialmente dei benchmark) sulle valutazioni di diretta responsabilità, inducendolo a una eventuale revisione (migliorativa o peggiorativa) delle valutazioni stesse. In alternativa, i punti critici possono essere portati agli incontri di calibrazione, dove i valutatori si confrontano sulla omogeneità metodologica e sull’obiettivo della differenziazione. Questa seconda opzione, di grande utilità sotto il profilo della crescita della cultura della valutazione, dipende dal grado di maturità organizzativa; si richiede, infatti, una certa apertura mentale da parte dei valutatori, la disponibilità a scambiare informazioni sui propri collaboratori che normalmente verrebbero tenute riservate, nonché la consapevolezza di essere condizionati da altri nelle proprie valutazioni. In entrambi i casi l’OIV deve presidiare il corretto svolgimento dei processi di misurazione e valutazione della performance. [1]. Come già indicato nelle linee guida n. 1/2017 il Dipartimento della Funzione Pubblica e la Commissione tecnica per la performance hanno attivato dei laboratori con sei ministeri (Ministero dell’economia e delle finanze, Ministero per i beni e le attività culturali e il turismo, Ministero per l’istruzione, l’università e la ricerca, Ministero per le infrastrutture e i trasporti, Ministero per il lavoro e le politiche sociali e Ministero dello sviluppo economico). Il confronto con le amministrazioni e l’attività di accompagnamento lungo tutto il processo di pianificazione, misurazione e valutazione della performance consente di condividere buone pratiche ed individuare criticità comuni da affrontare. [2]. La conoscenza dello stato delle risorse umane favorisce una migliore pianificazione dei fabbisogni di profili professionali, in coerenza con il recente superamento della dotazione organica e la nuova disciplina del reclutamento del personale secondo fabbisogni programmati. La misurazione dello stato delle risorse umane, vista la sua importanza nelle amministrazioni, richiede l’utilizzo di sistemi informativi a supporto. [3]. I valori definiti in fase di programmazione non sono mai delle previsioni esatte, è quindi normale avere degli scostamenti tra target e consuntivo, è utile concentrare l’attenzione su scostamenti significativi ...
-
italia
Dalle media relations alla organizzazione degli eventi
Gli eventi rappresentano una grande opportunità per favorire l’inclusione del cittadino, soprattutto se c’è un nuovo servizio da presentare. Alcuni consigli per realizzare un evento efficace qualsiasi sia la dimensione e la portata:. individua gli elementi essenziali (oggetto, destinatari principali e secondari, luogo, data, agenda);. pianifica le attività dell’evento, privilegia situazioni in cui i partecipanti possano essere attivi e non semplici spettatori;. definisci i contenuti degli interventi - che devono essere coerenti e fluidi - e metti a disposizione i materiali anche dopo l’evento;. pianifica la comunicazione dell’evento, identificando destinatari e canali, e costruendo contenuti chiari, diretti e coinvolgenti in tutte le sue fasi (prima, durante e dopo). DEVI. Scegliere il luogo in base al target e agli obiettivi che ti sei dato in modo da favorire la più ampia partecipazione. Ricorda che il cuore dell’evento deve essere la sperimentazione del servizio (anche se in fase di test). DOVRESTI. Prevedere uno streaming dell’evento da diffondere attraverso i tuoi canali digitali cercando sempre di interagire con gli utenti collegati in remoto. Invitare a partecipare anche le amministrazioni vicine, o comunque tutti i soggetti interessati dal lancio del tuo servizio in modo da avviare percorsi di collaborazione e condivisione delle esperienze. POTRESTI. Coinvolgere dei media partner o degli influencer che ti supportino nella diffusione ampliandone la portata ...
-
italia
La comunicazione per la promozione dei servizi digitali
La Comunicazione è la leva strategica per la promozione dei servizi pubblici digitali. Utilizzala al meglio. Le attività di comunicazione hanno lo scopo di cambiare, in meglio, le abitudini dei cittadini attraverso l’informazione, il racconto e la sensibilizzazione sulle nuove possibilità offerte dal digitale ...
-
italia
La comunicazione digitale per la promozione dei servizi
I social media sono spazi di relazione che permettono sia la socializzazione e l’interazione con il contenuto sia il racconto dei tuoi servizi con tecniche narrative coinvolgenti come lo storytelling. Aumenta l’interazione e la partecipazione dei tuoi utenti sul tuo canale social per ottenere maggiore risonanza della tua promozione dei servizi. Ricorda che non tutti i social seguono le stesse logiche e dinamiche. Scegli tra Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIN, Youtube in base al messaggio che vuoi diffondere e al target di riferimento. Definisci sempre una strategia per i social media che sia coerente con gli obiettivi di comunicazione della tua campagna, che possa indirizzare al meglio le attività di promozione e che non vada in contrasto con le finalità istituzionali. Ricordati sempre di adottare una social media policy (interna ed esterna), che contenga indicazioni su come saranno trattate le informazioni degli utenti nel rispetto del Reg. UE 2016/679, sulle regole di moderazione e le informazioni sulle licenze relative ai contenuti e al materiale multimediale presente sui tuoi social. DEVI. Utilizzare uno stile di comunicazione chiaro, semplice e diretto. Coinvolgere il cittadino durante tutta la narrazione promuovendo l’interazione e il dialogo. DOVRESTI. Organizzare dirette social e/o video interviste per presentare le novità del servizio o focalizzarti su degli approfondimenti. Avviare dialogo e interazione utilizzando i social anche come strumento di customer care. Rispondere ai commenti e ai messaggi privati sia su Facebook che su Twitter (ricordati di concordare le risposte di natura tecnica con referenti del servizio) in modo da interagire in maniera tempestiva con le richieste degli utenti e superare lo stereotipo dell’autoreferenzialità dell’amministrazione. Prestare attenzione al rispetto della normativa in materia di protezione dei dati personali e rispettare il diritto d’autore di terzi. POTRESTI. Prevedere degli appuntamenti fissi nella programmazione creando ad esempio delle rubriche in cui:. tratti con taglio giornalistico diversi aspetti del servizio;. comunichi in maniera semplice contenuti tecnici;. coinvolgi l’utente, ad esempio con news sul servizio, giornate tematiche, concorsi, contest (il racconto della tua città, la vetrina più bella per promuovere i servizi digitali presso il settore del commercio);. affronti un tema con uno stile trasversale. Facebook. Un’amministrazione orientata al coinvolgimento del cittadino troverà in Facebook e Messenger due canali fondamentali per promuovere l’interazione e l’interesse relativo ai propri servizi. Facebook è pensato per mettere in relazione le persone; dialogare, condividere e far partecipare. Essendo la piattaforma con l’evoluzione più costante, tra tutti i social network, puoi sfruttare le nuove funzionalità di Facebook per diversificare la promozione del tuo servizio. Per promuovere un servizio e per stimolare la conversazione sulle sue caratteristiche puoi utilizzare il binomio contenuto testuale + elemento multimediale (card grafica, immagine, video) per informare e fare interagire le persone. DEVI. Costruire una linea narrativa interamente dedicata alla promozione dei servizi sulla tua pagina istituzionale. Monitorare la pagina Facebook e ascoltare le richieste di informazioni e i commenti dei cittadini interagendo attivamente. Pensare ad un contenuto visual (card, video, anteprima) creativo per la promozione del servizio ed associarlo a dei contenuti testuali semplici e accattivanti. DOVRESTI. Pubblicare brevi video o dirette sulla pagina Facebook per illustrare le novità del servizio o per promuovere un evento ad esso legato. Attivare i canali di “domanda e ascolto” come la funzione Sondaggio o il lancio di una “call to action” (ad esempio domande aperte in un post) per interrogare i cittadini sull’utilità del servizio o sull’esperienza durante la fruizione. POTRESTI. Usa messenger come canale di customer care, associandolo a una chatbot per indirizzare la dinamica di assistenza. Sfruttare gli strumenti di advertising di Facebook (come business manager, gestione inserzioni, creative hub, app gestione inserzioni) per promuovere servizi attraverso post personalizzati e ottimizzati in grado di intercettare i bisogni informativi dei cittadini. Twitter. Twitter è il mezzo più efficace per “ascoltare” le conversazioni del tuo target, analizzare i temi più influenti del giorno, promuovere e diffondere il tuo servizio in maniera agile e veloce con gli utenti. Tra i social, è quello più efficace per raccontare i servizi sfruttando le tematiche che suscitano maggiore interesse (trending topic). Puoi utilizzare il profilo Twitter per promuovere un dialogo relativo ai tuoi servizi soprattutto con: altre amministrazioni, associazioni e imprese, media e opinion leaders. Quando crei un tweet per promuovere i tuoi servizi ricordati di:. scegliere un linguaggio semplice ma conciso, legato ad hashtag di tendenza e hashtag che invece caratterizzano il servizio;. corredarlo con un link, un’immagine o una card in linea creativa con la tua promozione, menzionando quegli account che ritieni più influenti per la diffusione del tuo messaggio. DEVI. Crea un hashtag che identifichi il servizio in maniera univoca (ad esempio #tarionline #scuolafacile), è ancora meglio se è già stato utilizzato da un’altra amministrazione per un servizio simile e associalo, se ritieni, ad hashtag di tendenza. Creare lista di mention/influencer/media da utilizzare per amplificare la diffusione della notizia o analizzare le attività che ti aiuteranno a promuovere il tuo servizio nei trend di interesse (ad esempio interagire con un influencer ti aiuta a far conoscere il servizio in una conversazione trending topic). Usa sempre menzioni pertinenti. DOVRESTI. Utilizzare Twitter per dialogare con gli utenti prevenendo le criticità. Puoi offrire un servizio di customer care se riscontri problematiche sull’utilizzo del servizio (ad es. malfunzionamento) o richieste di maggiori informazioni. POTRESTI. Sfruttare la funzione “momento” per raccontare tutto quello che è inerente al servizio che devi promuovere oppure a un evento collegato. Instagram. Con Instagram puoi raccontare per immagini il tuo servizio. Puoi scegliere, ad esempio, una comunicazione istituzionale che accompagni la sua evoluzione, nella quale le immagini ti aiutano a raccontare caratteristiche e funzioni. Oppure puntare su un tone of voice più creativo e informale che (ad esempio attraverso immagini evocative, video, storie) accresca l’empatia del tuo target verso il servizio. Sfrutta Instagram per promuovere le varie fasi tuo servizio, per raccontare le sue funzionalità con testimonianze di chi lo usa, fare dirette che accompagnino, ad esempio, gli eventi che hai organizzato. DEVI. Scegliere una linea narrativa con diverse tipologie di contenuto, che supporti la comunicazione sul tuo servizio con un racconto dal taglio più trasversale. Ricordati di associare alla tua linea narrativa l’hashtag del tuo servizio e gli hashtag che ti aiutano a diffondere nelle timeline degli utenti il tuo contenuto. DOVRESTI. Sfruttare Instagram per la promozione dei tuoi servizi, attraverso post sponsorizzati che puoi attivare collegandoti alla pagina istituzionale di Facebook e utilizzando le funzionalità di advertising connesse. POTRESTI. Sfruttare Instagram per le tue Digital PR. Contatta gli influencer più adatti alla tua campagna di promozione e definisci con loro una strategia di storytelling del tuo servizio con toni non convenzionali (utilizzando storie o video personali dell’influencer, in eventi glamour, etc). LinkedIN. LinkedIN ti consente di promuovere il tuo servizio nelle community professionali. Puoi creare una pagina aziendale su LinkedIN, con cui diffondere contenuti dal taglio più tecnico attraverso infografiche, approfondimenti, presentazioni di dati o di eventi. DEVI. Sfruttare il potenziale delle comunità professionali per alimentare la promozione sugli aspetti funzionali del tuo servizio e il dialogo sugli aspetti ancora da perfezionare. Se hai un luogo in cui gli sviluppatori già si confrontano (su GitHUB o su Forum.italia.it), puoi usare linkedin per farlo conoscere allargando così la tua community. DOVRESTI. Invitare il personale della tua amministrazione a diventare il primo testimonial del servizio su LinkedIN, ad interagire con gli altri professionisti e a supportare la promozione e il racconto. Condividere contenuti variegati (infografiche, video, whitepaper, ecc.) con un taglio tecnico, rispondendo ai bisogni di un pubblico professionale. POTRESTI. LinkedIN è integrato con SlideShare, grazie a questa funzionalità puoi promuovere presentazioni o tutorial che illustrino le funzionalità del servizio, le sue caratteristiche oppure puoi rendere sempre disponibili i materiali di un evento. YouTube. Pensa a YouTube come un motore di ricerca: è qui che sempre più spesso i cittadini attingono informazioni pratiche sul “come fare per”, ad esempio come fare per fruire di un servizio. Puoi usare YouTube come repository dei tuoi tutorial, dei video promozionali o come canale, insieme a Facebook, per le dirette degli eventi. DEVI. Creare dei video tutorial sull’utilizzo del servizio da pubblicare sul tuo canale youtube. Ricordati di rispettare sempre i requisiti di accessibilità e posizionamento con degli accorgimenti in fase di pubblicazione (sottotitoli, testo descrittivo, tag, etc), di caratterizzarli con elementi di riconoscibilità istituzionale (il logo, un sottopancia di accompagnamento, una copertina). DOVRESTI. Raccogliere i tuoi contenuti video in playlist tematiche, con un‘attenzione particolare a iniziative correlate di altre amministrazioni. POTRESTI. Verificare che non esista già un video tutorial che spiega in maniera chiara e utile le caratteristiche o le funzionalità del tuo servizio e valorizzarlo sui tuoi canali sociali. Le App di messaggistica istantanea (Whatsapp e Telegram). Grazie a strumenti come le app di messaggistica hai a disposizione uno strumento diretto per raggiungere il cittadino nei “luoghi” di conversazione quotidiana sul suo smartphone, diffondendo così le informazioni in modo semplice ed istantaneo. Anytime, anywhere. Ricordati di promuovere le app che decidi di utilizzare all’interno della tua strategia di comunicazione e di informare i cittadini sul trattamento dei dati personali previsto nella privacy policy della tua amministrazione. Whatsapp, ad esempio, può essere utilizzato per diffondere notizie, eventi e informazioni brevi sui servizi o come strumento di customer care. Utilizza, invece, Telegram per creare canali dedicati a uno o più servizi, nei quali condividere contenuti di vario genere (video, testi, infografiche, ecc.) per informare il cittadino sul servizio e sulle iniziative dell’amministrazione. DEVI. Creare un messaggio sintetico ma completo adatto agli strumenti che vuoi utilizzare (Whatsapp, Telegram) al fine di promuovere un servizio. Puoi sfruttare anche delle card grafiche promozionali in sostituzione del messaggio. DOVRESTI. Evitare l’eccesso di informazioni perché potrebbe generare un effetto boomerang di disturbo nei confronti dell’utente. Utilizzare strumenti avanzati come i bot per realizzare attività di customer care e rispondere alle richieste degli utenti. POTRESTI. Creare un mix di contenuti informativi e creativi, per stimolare l’interesse dell’utente. Utilizza le liste broadcast per inviare la tua comunicazione in modalità personalizzata (e non massiva), ricordandoti di indicare nella privacy policy del tuo sito le specifiche sul trattamento dei dati personali ...
-
italia
Gli strumenti della comunicazione
Arrivati a questo punto puoi utilizzare i differenti strumenti di comunicazione a disposizione, privilegiando la comunicazione sul territorio e/o ricorrendo ai canali digitali. Scegli a seconda del target, budget e dei tuoi obiettivi ...