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2.7. Appendici
Nota: Tale mappatura è a titolo esemplificativo, e non garantisce comunque un rapporto 1:1 tra i profili normati e le terminologie di terze parti. PROFILO ICT (UNI 11621-2). CATALOGO CONSIP. UNITÀ PROFESSIONALE (CP2011). Account Manager. Business Analyst. Analista funzionale. Business Information Manager. Business Process Re-engineer. Chief Information Officer. Database Administrator. Progettista di Data Warehouse. 3.1.2.4.0 - Tecnici Gestori di Basi di Dati. Developer. Programmatore. 3.1.2.1.0 - Tecnici Programmatori. Digital Media Specialist. Grafico WEB Visual Web Designer Operatore multimediale Operatore di Publishing. 3.1.2.3.0 - Tecnici Web. Enterprise Architect. Progettista di Data Warehouse. ICT Consultant. 3.1.2.5.0. - Tecnici Gestori di Reti e di Sistemi Telematici. ICT Operations Manager. ICT Security Manager. 2.1.1.5.4 - Specialisti in Sicurezza Informatica. ICT Security Specialist. Sistemista. 2.1.1.5.4 - Specialisti in Sicurezza Informatica. ICT Trainer. Network Specialist. Sistemista. 2.1.1.5.1 - Specialisti in Reti e Comunicazioni Informatiche. Project Manager. Capo progetto. Quality Assurance Manager. Tecnico di collaudo ed integrazione sistemi. Service Desk Agent. Operatore. Service Manager. Systems Administrator. Sistemista. 2.1.1.5.3 - Amministratori di Sistemi. Systems Analyst. 2.1.1.4.2 - Analisti di Sistema. Systems Architect. Sistemista. 2.1.1.4.1 - Analisti e Progettisti di Software. Technical Specialist. Specialista di Prodotto/Tecnologia. 6.2.4.6.0 - Installatori, Manutentori e Riparatori di Apparecchiature Informatiche. Test Specialist. Tecnico di collaudo ed integrazione sistemi. 3.1.2.2.0 - Tecnici Esperti in Applicazioni. [1]. http://www.agid.gov.it/agenzia/valutazione-e-monitoraggio/manuali-ict. [2]. DECRETO LEGISLATIVO 9 novembre 2007, n. 206 “Attuazione della direttiva 2005/36/CE relativa al riconoscimento delle qualifiche professionali, nonché della direttiva 2006/100/CE che adegua determinate direttive sulla libera circolazione delle persone a seguito dell’adesione di Bulgaria e Romania” (GU n.261 del 9-11-2007 - Suppl. Ordinario n. 228). [3]. DECRETO DEL PRESIDENTE DELLA REPUBBLICA 7 agosto 2012, n. 137 “Regolamento recante riforma degli ordinamenti professionali, a norma dell’articolo 3, comma 5, del decreto legge 13 agosto 2011, n. 138, convertito, con modificazioni, dalla legge 14 settembre 2011, n. 148 (12G0159)” (GU n.189 del 14-8-2012). [4]. DECRETO DEL PRESIDENTE DELLA REPUBBLICA 5 giugno 2001, n. 328 “Modifiche ed integrazioni della disciplina dei requisiti per l’ammissione all’esame di Stato e delle relative prove per l’esercizio di talune professioni, nonché della disciplina dei relativi ordinamenti” (GU n.190 del 17-8-2001 - Suppl. Ordinario n. 212). [5]. LEGGE 14 gennaio 2013, n. 4 «Disposizioni in materia di professioni non organizzate.» (GU Serie Generale n.22 del 26-1-2013). [6]. http://www.uni.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1621&Itemid=1491. [7]. DECRETO LEGISLATIVO 16 gennaio 2013, n. 13 «Definizione delle norme generali e dei livelli essenziali delle prestazioni per l’individuazione e validazione degli apprendimenti non formali e informali e degli standard minimi di servizio del sistema nazionale di certificazione delle competenze, a norma dell’articolo 4, commi 58 e 68, della legge 28 giugno 2012, n. 92.» (GU Serie Generale n.39 del 15-2-2013). [8]. MINISTERO DEL LAVORO E DELLE POLITICHE SOCIALI. DECRETO 8 gennaio 2018. Istituzione del Quadro nazionale delle qualificazioni rilasciate nell’ambito del Sistema nazionale di certificazione delle competenze di cui al decreto legislativo 16 gennaio 2013, n. 13. (GU Serie Generale n.20 del 25-01-2018). [9]. https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-research-reports/digcomp-21-digital-competence-framework-citizens-eight-proficiency-levels-and-examples-use. [10]. http://www.agid.gov.it/sites/default/files/digcomp2-1_ita.pdf. [11]. http://europass.cedefop.europa.eu/it/home. [12]. http://www.agid.gov.it/notizie/2017/10/17/agid-cerca-72-collaboratori-lattuazione-del-piano-triennale-crescita-digitale. [13]. http://www.anpal.gov.it/Notizie/Pagine/Avviso-pubblico-per-soggetti-attuatori-dell-intervento-Competenze-ICT-per-i-giovani-del-Mezzogiorno.aspx. [14]. http://professioni.istat.it/cp2011/ ...
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2. Principi e strategie per la mappatura e la valorizzazione
La logica di fondo è che, a parte la prima area relativa alle conoscenze digitali, le competenze per l’e-leadership siano sostanzialmente il frutto di una revisione profonda delle competenze classiche di leadership, reindirizzate e ristrutturate secondo la nuova ottica richiesta dalla trasformazione digitale in atto. Vediamo nel dettaglio le varie componenti del profilo di un e-leader. 2.2.1. Cultura e conoscenze del mondo digitale. La prima componente essenziale per un e-leader è quella di possedere un’adeguata cultura digitale supportata da un’ampia conoscenza sulle possibilità di utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. Questa componente è indispensabile per la trasformazione della figura di un leader in e-leader. Le componenti più rilevanti di questa area di competenza sono le seguenti:. Digitale come fattore d’innovazione: l’e-leader è consapevole delle potenzialità del digitale come leva per fare innovazione e ottimizzare i processi e i servizi, ma non è necessariamente uno specialista IT. Progetti di innovazione digitale: conosce quali sono i principali processi, le metodologie e gli strumenti che caratterizzano lo sviluppo e la gestione dei progetti di innovazione digitale e le possibili fonti di finanziamento. Sicurezza IT: è consapevole della rilevanza della sicurezza nelle organizzazioni e dei rischi associati. Conosce quali sono i principali strumenti organizzativi e tecnologici per la gestione della sicurezza. Il mondo delle applicazioni: conosce quali sono le tipologie di applicazioni e di servizi applicativi sia di tipo tradizionale sia basate sulla rete ed i dispositivi mobili, orientate alle organizzazioni e alle reti sociali. Il mondo dei dati: è consapevole del valore dei dati, delle informazioni e delle conoscenze nelle organizzazioni e conosce quali sono le principali tecnologie per la loro gestione e condivisione. 2.2.2. Capacità individuali di relazione e di comunicazione (“soft skill”). Le competenze individuali (chiamate anche “soft skill”) comprendono un insieme di attitudini, atteggiamenti e capacità che hanno a che fare con il modo di concepire il mondo, le organizzazioni e le relazioni con gli altri. È evidente che, in buona parte, le soft skill individuali fanno parte del carattere e – assieme a propensioni strutturate nel tempo, quali le capacità di gestione del gruppo e del lavoro in gruppo, o del conflitto, la capacità di negoziazione e mediazione – attengono alle doti di leadership, all’assertività, alla definizione del problema (problem setting) e alla risoluzione del problema (problem solving). Altre competenze, invece, si possono affinare o, in qualche caso, acquisire con un’adeguata formazione e, soprattutto, con l’esperienza:. la capacità di apprendere;. la capacità di adattarsi alle circostanze, senza perdere di vista il suo obiettivo;. la capacità di comunicare efficacemente;. la concezione del mondo come di un sistema complesso, in cui ogni elemento è collegato, direttamente o indirettamente, a tutti gli altri;. la capacità di «vedere» il futuro, prefigurandone l’evoluzione. 2.2.3. Competenze organizzative e di gestione del cambiamento. Le capacità organizzative – ovvero di pianificazione, programmazione, progettazione, gestione delle risorse - sono quelle che caratterizzano il leader all’interno di un gruppo formalizzato (come la pubblica amministrazione, un’azienda o un’associazione) o informale. Un leader non è un capo a cui, per un motivo o per l’altro, si deve obbedienza: un leader viene innanzitutto riconosciuto come tale, perché sa gestire il gruppo, sa valorizzare i propri collaboratori, sa costruire reti di collaborazione anche (e soprattutto) all’esterno della propria organizzazione. Inoltre, sa indirizzare l’azione verso un obiettivo che tutti fanno proprio. Lo fa condividendo la sua visione del futuro e del percorso che porta al futuro. Coinvolge i suoi collaboratori in un’idea che non è solo una speranza: si trasforma subito in una «stella polare» che indica la strada in un progetto da portare avanti giorno per giorno. Il vero leader è orientato al futuro. Ma per un e-leader l’orientamento al futuro è, se possibile, ancora più pressante, perché il suo obiettivo è un cambiamento che non riguarda solo l’esterno. È un cambiamento, basato sull’innovazione tecnologica, che coinvolge innanzitutto quelli che lo promuovono. La capacità richiesta all’e-leader è quella di costruire e governare il percorso che consente il raggiungimento degli obiettivi delle azioni di innovazione digitale, facendo sì che l’intera organizzazione sia predisposta per favorirne il successo, entrambi operando efficacemente nel contesto normativo e rendendo concreti e duraturi i risultati delle innovazioni. Per l’e-leader questo significa essere in grado di:. Identificare opportunità di cambiamento e innovazione nei servizi e nei processi, sulla base delle potenzialità offerte dalle diverse soluzioni applicative, per la gestione della conoscenza e dei dati (es. big data, open data). Identificare obiettivi e soluzioni progettuali innovative, che non si limitino cioè a digitalizzare i flussi e i processi esistenti, che sono stati progettati pensando ad una organizzazione basata sulla produzione e lo scambio di documenti cartacei, ma tengano invece conto delle opportunità di innovazione che le potenzialità delle diverse soluzioni applicative possono offrire. Definire e pianificare le politiche e i processi, con una forte attenzione alle opportunità offerte dalle tecnologie digitali, intervenendo sui processi per migliorare l’efficienza e l’efficacia, riorganizzandoli dove opportuno. Valutare le soluzioni tecnologiche migliori rispetto ai risultati di innovazione che si intende ottenere, ottimizzando il rapporto tra efficacia (qualità del risultato) ed efficienza (tempi e costi). Gestire i canali di finanziamento e i processi di procurement e attivare progetti e iniziative che arricchiscano la qualità dei servizi, anche attraverso processi di e-procurement trasparenti e aperti, utilizzando tutti gli strumenti disponibili per il procurement di servizi di innovazione digitale. E quindi anche sapersi avvalere del supporto di tecnici del software, avendo capacità critica e di interazione, per ben presentare le problematiche e saper contribuire all’individuazione delle soluzioni più efficaci. Ottimizzare il rapporto tempi / costo / qualità, combinando in modo ottimale le risorse umane, tecnologiche e finanziarie per raggiungere i migliori risultati in termini di economicità e qualità, anche coordinando “team virtuali”, diffusi sul territorio, spesso multietnici e multiculturali, operando anche come mentore del personale connesso virtualmente. 2.2.4. Competenze sui processi digitali nella PA. Per attuare la missione della PA e realizzare il cambiamento conseguente, l’e-leader della PA deve possedere le conoscenze, le competenze e le capacità tecnologiche, organizzative ed etiche necessarie per programmare, prendere decisioni e agire al fine di attuare la missione dell’amministrazione, così come definita in senso ampio dalla legislazione di indirizzo per la pubblica amministrazione (riforma della PA, CAD) e in senso stretto dalla strategia e dalla missione della specifica amministrazione. Questo richiede che l’e-leader sia in grado, in particolare, di:. Tutelare la cittadinanza digitale: assicurare il rispetto dei principi di cittadinanza digitale in modo inclusivo e diffuso, attivando tutte le iniziative utili a rendere i diritti di cittadinanza digitale effettivamente praticabili (identità digitale, privacy e sicurezza, accesso all’informazione). Realizzare progetti di e-government: attivare all’interno della propria organizzazione progetti di innovazione (dematerializzazione, interoperabilità, infrastrutture tecnologiche) e riorganizzazione (reingegnerizzazione dei processi), migliorando le performance e l’efficienza con attenzione alla qualità e utilità dei risultati (definizione e implementazione di una Agenda Digitale regionale, progettazione e sviluppo di una Smart City, ecc.). Attivare processi di Open Government: praticare la trasparenza (accesso alle informazioni e dati aperti), la partecipazione (ascolto e consultazione), la collaborazione e la accountability utilizzando la tecnologia come fattore abilitante per il rapporto con i cittadini e per l’efficacia dei processi di innovazione interna. Si devono rafforzare le conoscenze e competenze su tutte le frontiere dell’innovazione: cittadinanza digitale, eGovernment e Open Government. Se l’obiettivo del leader è il cambiamento, l’innovazione, la trasformazione dei processi e la messa in campo di nuovi servizi, non si può immaginare che questo avvenga senza una conoscenza adeguata delle potenzialità offerte dalle nuove tecnologie e dei vincoli che esse pongono. Nella tabella 1 si è cercato di effettuare una correlazione tra le competenze per l’e-leadership e il framework e-CF 3.0 (norma tecnica UNI EN 16234-1). La norma UNI EN 16234-1 fornisce un riferimento di 40 competenze richieste e praticate nel contesto lavorativo dell’Information and Communication Technology (ICT); l’uso di un linguaggio condiviso per descrivere competenze, skill e livelli di proficiency lo rende facilmente comprensibile in tutta Europa. La norma fornisce un linguaggio condiviso per la descrizione delle Competenze dei Professionisti ICT, delle professioni e delle organizzazioni, ed è stato pensato per soddisfare le necessità delle imprese e di altre organizzazioni nel settore pubblico e privato. Tabella 1 – Correlazione tra competenze per l’e-leadership e e-CF 3.0 (UNI EN 16234-1). Competenze per l’e-leadership – competenze sui processi digitali nella PA. Competenze correlate a e-CF 3.0 (UNI EN 16234-1). Tutelare la cittadinanza digitale. Assicurare il rispetto dei principi di cittadinanza digitale in modo inclusivo e diffuso, attivando tutte le iniziative utili a rendere i diritti di cittadinanza digitale effettivamente praticabili (identità digitale, privacy e sicurezza, accesso all’informazione). A7. Monitoraggio dei Trend tecnologici. A9. Innovazione. D10. Gestione dell’Informazione e della Conoscenza. D11. Identificazione dei Fabbisogni. E5. Miglioramento del Processo. Realizzare progetti di e-government. Attivare all’interno della propria organizzazione progetti di innovazione (dematerializzazione, interoperabilità, infrastrutture tecnologiche) e riorganizzazione (reingegnerizzazione dei processi), migliorando le performance e l’efficienza con attenzione alla qualità e utilità dei risultati (definizione e implementazione di una Agenda Digitale regionale, progettazione e sviluppo di una Smart City, ecc.). A.2. Gestione dei Livelli di Servizio. A.6. Progettazione di Applicazioni. A.8. Sviluppo Sostenibile. A9. Innovazione. D.9. Sviluppo del Personale. D12. Marketing Digitale. E3. Gestione del Rischio. E5. Miglioramento del Processo. E8. Gestione Sicurezza dell’Informazione. E9. Governance dei Sistemi Informativi. Attivare processi di OpenGovernment. Praticare la trasparenza (accesso alle informazioni e dati aperti), la partecipazione (ascolto e consultazione), la collaborazione e la accountability utilizzando la tecnologia come fattore abilitante per il rapporto con i cittadini e per l’efficacia dei processi di innovazione interna. A9. Innovazione. D12: Marketing Digitale ...
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Introduzione per la consultazione pubblica
Informazioni sulla consultazione. Durata della consultazione: dal 18 giugno 2018 al 19 luglio 2018. Settore: e-leadership. Esiti della consultazione. I risultati della consultazione pubblica on line saranno presi in considerazione dall’Agenzia per l’Italia Digitale per l’aggiornamento delle Linee Guida e delle successive integrazioni. Destinatari. Tutti i potenziali soggetti del settore, in particolare regioni ed enti formativi con lo scopo di estendere l’esperienza di applicazione in altre regioni. Obiettivo della consultazione. Arricchire il perimetro di indicazioni, suggerimenti e proposte atte al miglioramento e all’integrazione del documento. Come partecipare. Le Linee guida per le Competenze di e-leadership sono pubblicate su Docs Italia ed è possibile commentarle su Forum Italia fino al 19 luglio 2018 ...
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3. Mappatura delle possibili linee di intervento sul tema
I dirigenti della PA, per primi, sono destinatari delle iniziative di alfabetizzazione digitale e, contemporaneamente, responsabili della loro diffusione e del loro successo. I 248 mila dirigenti della PA sono un target molto disomogeneo ed è indispensabile definire attività specifiche che differenziano il tipo di ruolo e il settore di attività. Una parte svolge attività di tipo manageriale con responsabilità di risorse e di risultati all’interno di organizzazioni complesse. Altri (docenti, magistrati, primari, …) hanno ruoli dirigenziali più legati al presidio di alte competenze specialistiche. Da ciò emerge la necessità di definire un processo graduale che non crei resistenza nei dirigenti: il digital divide di una parte di loro potrebbe rappresentare una barriera all’apprendimento; per questo motivo sarebbe preferibile un avvicinamento graduale ai percorsi di alfabetizzazione digitale. La padronanza delle regole dell’amministrazione digitale deve essere diffusa. Se da un lato è essenziale sapere dove le tecnologie possono arrivare, ugualmente importante è sapere a quali condizioni possono essere utilizzate: con quali vincoli, con quali procedimenti, con quali precauzioni. Le soft skills per il raggiungimento di tali obiettivi devono quindi necessariamente comprendere:. Intelligenza Emotiva. Il “carisma” e la capacità di stimolare negli altri il bisogno di cambiamento e innovazione, impattando apparati e uffici spesso legati a procedure e ruoli ormai obsoleti. Problem solving. La capacità, nel rispetto della normativa, di individuare soluzioni rapide efficaci a problematiche e colli di bottiglia amministrativi. Flessibilità. Capacità di applicare le diverse best practice a contesti territoriali, sociali e lavorativi differenti. Vision. Visione prospettica di lungo termine capace di orientare percorsi di innovazione a efficientamento della P.A. Capacità di “ibridazione”. La capacità di saper combinare, leggere e gestire le esigenze della gestione normativa e degli adempimenti della PA, coniugandoli con le necessità del mondo imprenditoriale, comprendendone il linguaggio e le esigenze gestionali. Tra le competenze digitali (hard skills) che costituiranno l’ossatura della cultura dell’E-leader della Pubblica Amministrazione dovranno, pertanto, essere previste:. Conoscenza di elementi di IT user-oriented (strumenti web di comunicazione, ricerca, gestione dati e informazioni), utili nella costruzione di relazioni con cittadino e impresa basate su principi di efficienza, trasparenza, accuratezza dell’informazione. Basi di Digital Transaction (strumenti di compravendita di servizi online, strumenti di pagamento online, strumenti di online finance), utili nella promozione di strumenti innovativi di transazione che facilitino processi “passivi” per l’impresa e i cittadini ma “attivi” per la P.A., nonché utili nella diffusione di strumenti di monitoraggio e prevenzione che diffondano concetti come la certezza della pena amministrativa e la capillarità dei controlli. Nozioni di online collaboration (strumenti collaborativi online, team management, supporto remoto), utili nella riduzione delle distanze fisiche e psicologiche tra impresa e P.A. Concetti sull’interoperabilità dei dati (Da dove vengono i dati? A cosa possono servire? Come renderli aperti e interoperabili?), utili alla diffusione e promozione di buone pratiche per l’innovazione e la crescita dei servizi e della competitività dei territori nonché alla autonomia dei soggetti nell’acquisizione dell’informazione (acquisire informazioni autonomamente, rielaborarle autonomamente, distribuirle nella società sotto forma di servizi a libero mercato). Conoscenza della normativa italiana e europea in materia di diritto dell’informatica, attesa la complessità delle fonti che regolano ogni settore relativo ai servizi digitali offerti al territorio, alla identificazione elettronica e alle transazioni elettroniche, e alla gestione dell’attività delle pubbliche amministrazioni nella attuazione del principio del «digital first». Alle profonde modificazioni interne che attengono alla PA – che da principi gerarchici e dell’uniformità, si trasforma, nel tempo, in un sistema complesso di tipo pluralistico - si aggiungono quelle concernenti i suoi confini esterni, verso la società civile, che diventano sempre più labili. Il rapporto con le imprese, in particolare, di alcune “tipologie di PA” (vedi ad esempio, le Camere di commercio), così come la comparsa di imprese e di enti di erogazione pubblici pongono sempre più in discussione l’idea di una netta separazione tra Stato e società, tra PA e impresa. I servizi all’impresa, in particolare, richiedono una forte integrazione tra le organizzazioni perché il servizio di per sé, anche quello più semplice, chiama in causa enti diversi perché possa risultare compiuto. Moltiplicare il numero dei servizi per il mondo delle imprese che rispondano agli stessi criteri di fondo ovvero la trasversalità, la cooperazione inter-istituzionale, l’integrazione inter-funzionale, il controllo sull’output e, infine, la gestione dell’intero processo per via telematica, significa “far cambiare pelle” al sistema organizzativo della PA che interagisce con le imprese, mutarne le logiche del coordinamento gerarchico, cambiarne i sistemi di regolazione e controllo così come i sistemi di gestione del personale. Significa dotarsi di figure capaci di “vedere” il cambiamento, contestualizzato nelle organizzazioni in cui operano ma anche rispetto ai processi dell’ente e alle risorse umane su cui possono contare, consapevoli che dalla loro capacità di operare il cambiamento nelle loro amministrazioni, contribuendo allo snellimento concreto degli adempimenti burocratici, dando certezza dei tempi e rendendo accessibili digitalmente servizi e informazioni, dipenderà la possibilità per la PA di entrare a far parte della “catena del valore” dell’impresa, diventando per estensione, sua partner nel miglioramento della competitività. Significa, quindi, dotarsi di e-leader, per i quali le conoscenze fondamentali IT e i soft skills saranno bagaglio indispensabile. La sfida che ci si trova ad affrontare è la necessità di far riflettere assieme le diverse Amministrazioni perché, in un processo di cambiamento che richiede l’integrazione delle organizzazioni, sono proprio gli e-leader che dovranno operare quei cambiamenti necessari ad attuare la strategia di integrazione e le modalità di regolazione delle conseguenze organizzative. Le relazioni con l’universo Impresa sono caratterizzate dalla natura e dalle esigenze dei soggetti in essa presenti. Imprenditori, manager e dipendenti agiscono sulla base del principio classico alla base di ogni azienda: Massimo risultato con minimo “investimento”. In quest’ottica azioni come l’informazione, la comunicazione e la transazione verso questa tipologia di portatori di interessi dovranno essere sempre orientate a massimizzare il valore estrinseco della singola attività di relazione. La Pubblica Amministrazione deve rappresentare e apparire come un organico apparato che, da un lato, integra l’impresa nello svolgimento delle proprie attività (quasi) in una logica di complementarietà, dall’altro la stimola, la supporta nell’adempiere agli obblighi procedurali regolamentari e normativi. Questa tipologia di approccio comporta necessariamente un cambio di rotta nel concetto di gestione del servizio pubblico che deve partire dall’utilizzo e diffusione di soft skills specifiche, tale vision, quasi aziendale mira ad accelerare processi di efficientamento orientando l’orizzonte dei servizi pubblici ad un’ottica user / customer oriented. Obiettivo di tale azione, nel concreto, è favorire i processi in cui l’osservanza delle norme (v. la richiesta di certificazione per l’esportazione, la certificazione di sicurezza per lo svolgimento delle attività interne) non rappresenta un mero adempimento normativo sofferto e inutile, un collo di bottiglia, ma un’occasione di sviluppo per la collettività, un’opportunità per l’impresa e un vantaggio per la cittadinanza ed il mondo dell’impresa ...
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1. Premessa
AgID Agenzia per l’Italia Digitale. CEN Comitato Europeo di Normazione. CNIPA Centro Nazionale Informatica Pubblica Amministrazione. DESI Digital Economy and Society Index. e-CF e-Competence Framework. EN Norma tecnica europea. ICT Information & Communication Technology. LCMS Learning Content Management System. MOOC Massive Open Online Courses. PA Pubblica Amministrazione. SNA Scuola Nazionale dell’Amministrazione. UNI Ente Nazionale di Normazione ...
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4. Percorsi e strumenti per la progettazione formativa
La costruzione dei percorsi formativi – sia promossi all’interno alle singole amministrazioni che acquisiti a catalogo attraverso consulenze esterne – deve essere effettuata in riferimento al profilo di e-leader e in sostanziale coerenza rispetto al framework e-CF 3.0 “European Competence Framework” sviluppato dal CEN (Comitato Europeo di Normazione) diventato in Italia norma EN 16234-1, adottata assieme alle norme che definiscono i profili professionali operanti nel settore ICT dall’Agenzia per l’Italia Digitale [3]. In questo contesto operativo, costituiscono un valido esempio le iniziative promosse dalla SNA, sia rispetto all’articolazione dei contenuti sia rispetto alla procedura di conformità rispetto ai parametri e-CF. È opportuno che le singole amministrazioni, nello sviluppo della loro autonoma progettualità formativa, prendano in considerazione moduli già disponibili a catalogo e rispondenti allo schema richiamato. Soprattutto nella fase di apprendimento autonomo (MOOC, etc.) che riguarda prevalentemente la crescita della cultura digitale e delle competenze di base, possono essere facilmente riutilizzati o lievemente aggiornati rispetto a specifiche esigenze materiali o interi corsi modulari già realizzati e disponibili presso singole amministrazioni. Esistono già dei contributi teorici e delle esperienze che parlano di replicabilità e trasferibilità; è possibile anche creare dei protocolli con licenza Creative Commons. Allo stesso tempo, considerando la natura modulare dei percorsi e la loro rispondenza a parametri comuni (italiani e europei, attraverso e-CF e DIGCOMP) è opportuno che le singole amministrazioni cooperino e si coordino nelle fasi di nuova progettazione di moduli formativi, condividano risorse formative di cui hanno formale titolarità, accolgano personale di altre PA all’interno dei propri percorsi in modo da ottimizzare la composizione delle aule e degli ambienti formativi e si ottimizzino i costi sostenuti per ciascun utente del servizio. È possibile anche immaginare, nell’ottica di un ri-uso ottimizzato, dei meccanismi incentivanti da un punto di vista finanziario per chi mette a disposizione quanto già progettato e testato, ovviamente previa selezione. [1]. http://www.agid.gov.it/agenda-digitale/competenze-digitali/competenze-specialistiche. [2]. http://www.agid.gov.it/agenda-digitale/competenze-digitali/competenze-base. [3]. “Linee guida per la qualità delle competenze digitali nelle professionalità ICT” disponibili nel sito: http://www.agid.gov.it/agenzia/valutazione-e-monitoraggio/manuali-ict ...
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Linee guida per le competenze di e-leadership
Il DESI (Digital Economy and Society Index) è l’indice elaborato dalla Commissione Europea per valutare lo stato di avanzamento degli Stati membri dell’UE verso un’economia e una società digitali attraverso cinque indicatori:. connettività. capitale umano. uso di internet. integrazione della tecnologia digitale. servizi pubblici digitali. Linee guida per la costruzione di un sistema di misurazione di impatto dell’e-leadership. Gli indicatori da prevedere dovrebbero coprire quattro livelli di impatto:. macro (soprattutto, indicatori DESI “allargato” sull’utilizzo dei servizi pubblici digitali);. verticale (declinati-desunti dall’e-leadership scoreboard e sugli indicatori della Coalizione);. locale-specifico per area organizzativa, in termini di efficienza ed efficacia (es. budget e raggiungimento obiettivi di performance);. verticale-specifico sul processo adottato dagli interventi avviati. Naturalmente, dal punto d) al punto a) si riduce la forza dell’impatto diretto degli interventi e aumenta la correlazione con altri fattori e altri interventi. Soltanto però includendo tutti i livelli in un cruscotto di misurazione si può osservare la coerenza dei miglioramenti e la forza specifica degli interventi messi in atto, sapendo che il cambiamento che si vuole ottenere non è da ricondurre al solo aumento delle competenze. Macro-impatti. Rientrano qui le misurazioni di impatto, a livello regionale, rispetto agli obiettivi principali dello sviluppo di competenze per l’e-leadership nella PA:. alta qualità digitale dei servizi della PA;. elevato livello di fruizione dei servizi della PA;. efficienza dei processi della PA;. sviluppo dell’inclusione digitale;. attuazione dei principi dell’open government. Possono essere utilizzati qui gli indicatori del cosiddetto “DESI regionale”, cioè la declinazione a livello regionale degli indicatori internazionali del DESI. Ad esempio:. livello di completezza online dei servizi;. percentuale di utilizzo dei servizi di e-government (con compilazione dei moduli);. percentuale di utenti internet regolari;. gap di genere utenti internet regolari;. percentuale di utenti internet regolari nelle categorie svantaggiate;. dataset pubblicati in formato aperto;. dipendenti PA formati su corsi di alfabetizzazione digitale avanzata. Impatti verticali degli interventi. Rientrano qui le misurazioni di impatto, a livello di singola iniziativa e/o regionale, rispetto alla diffusione di competenze per l’e-leadership. Possono essere utilizzati gli indicatori definiti per la Coalizione per le competenze digitali, oltre che tratti dalla e-leadership scoreboard. Ad esempio:. Funzionari, manager pubblici coinvolti in percorsi di sviluppo di competenze e-leadership;. Lavoratori PA coinvolti in forme innovative di lavoro (smartworking, coworking);. Corsi online attivati per i lavoratori PA sull’e-leadership;. Lavoratori PA coinvolti in programmi di innovazione di prodotto/servizio o di processo;. PA che introducono innovazioni di prodotto/servizio o di processo;. Entità della spesa delle amministrazioni per R&D su programmi avviati dopo l’intervento. Dall’e-leadership scoreboard:. Master/Exec Ed level programmes with a mix of ICT & business - - per 100,000 population aged 20-59;. Employment in ICT intensive sectors - - as % of total employment. Impatti locali sulle aree organizzative. Rientrano qui le misurazioni di impatto, a livello di singola area organizzativa interessata all’intervento e/o regionale. Possono essere utilizzati indicatori di efficienza ed efficacia come:. rispetto del budget assegnato;. personale coinvolto nei piani di performance;. raggiungimento degli obiettivi di performance. Impatti verticali-specifici. Rientrano qui le misurazioni di impatto, a livello di singolo intervento, in aggiunta agli indicatori di efficacia (sezione B). Possono essere utilizzati indicatori trasversali di progetto come:. raggiungimento degli obiettivi di risultato;. rispetto dei tempi pianificati;. riusabilità dei risultati e dell’approccio. [1]. http://www.agid.gov.it/agenda-digitale/competenze-digitali/competenze-specialistiche. [2]. http://www.agid.gov.it/agenda-digitale/competenze-digitali/competenze-base. [3]. “Linee guida per la qualità delle competenze digitali nelle professionalità ICT” disponibili nel sito: http://www.agid.gov.it/agenzia/valutazione-e-monitoraggio/manuali-ict ...
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Competenze di e-leadership
Le competenze di e-leadership, o e-business, sono le capacità di utilizzare al meglio le tecnologie digitali all’interno di qualsiasi tipo di organizzazione e di introdurre innovazione digitale nello specifico settore di mercato in cui si opera. Le competenze digitali si integrano strettamente con le competenze trasversali tipiche del leader e con le competenze specifiche di settore. L’e-leader è in grado di sfruttare le tecnologie digitali per definire e concretizzare progetti di innovazione digitale. La sua professionalità è il risultato di un’integrazione continua di competenze apprese nei percorsi formativi o acquisite nel percorso lavorativo ...
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3. Informazioni sulla traduzione
Pubblicato per la prima volta, in inglese, nel 2017, come «DigComp 2.1: The Digital Competence Framework for Citizens with eight proficiency levels and examples of use» (http://europa.eu/!Yg77Dh) a cura dell’European Commission’s Joint Research Centre. Questa traduzione è responsabilità dell’Agenzia per l’Italia Digitale (AgID). La Commissione Europea non è responsabile per questa traduzione e non può essere ritenuta responsabile di alcuna conseguenza derivante dal riutilizzo del documento. Il copyright per la presente traduzione è di proprietà dell’Agenzia per l’Italia Digitale (AgID) che la rilascia in uso con licenza CC0 ...
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5. Linee guida per la misurazione di impatto
Gli indicatori da prevedere dovrebbero coprire quattro livelli di impatto:. macro (soprattutto, indicatori DESI “allargato” sull’utilizzo dei servizi pubblici digitali);. verticale (declinati-desunti dall’e-leadership scoreboard e sugli indicatori della Coalizione);. locale-specifico per area organizzativa, in termini di efficienza ed efficacia (es. budget e raggiungimento obiettivi di performance);. verticale-specifico sul processo adottato dagli interventi avviati. Naturalmente, dal punto d) al punto a) si riduce la forza dell’impatto diretto degli interventi e aumenta la correlazione con altri fattori e altri interventi. Soltanto però includendo tutti i livelli in un cruscotto di misurazione si può osservare la coerenza dei miglioramenti e la forza specifica degli interventi messi in atto, sapendo che il cambiamento che si vuole ottenere non è da ricondurre al solo aumento delle competenze. 5.1.1. Macro-impatti. Rientrano qui le misurazioni di impatto, a livello regionale, rispetto agli obiettivi principali dello sviluppo di competenze per l’e-leadership nella PA:. alta qualità digitale dei servizi della PA;. elevato livello di fruizione dei servizi della PA;. efficienza dei processi della PA;. sviluppo dell’inclusione digitale;. attuazione dei principi dell’open government. Possono essere utilizzati qui gli indicatori del cosiddetto “DESI regionale”, cioè la declinazione a livello regionale degli indicatori internazionali del DESI. Ad esempio:. livello di completezza online dei servizi;. percentuale di utilizzo dei servizi di e-government (con compilazione dei moduli);. percentuale di utenti internet regolari;. gap di genere utenti internet regolari;. percentuale di utenti internet regolari nelle categorie svantaggiate;. dataset pubblicati in formato aperto;. dipendenti PA formati su corsi di alfabetizzazione digitale avanzata. 5.1.2. Impatti verticali degli interventi. Rientrano qui le misurazioni di impatto, a livello di singola iniziativa e/o regionale, rispetto alla diffusione di competenze per l’e-leadership. Possono essere utilizzati gli indicatori definiti per la Coalizione per le competenze digitali, oltre che tratti dalla e-leadership scoreboard. Ad esempio:. Funzionari, manager pubblici coinvolti in percorsi di sviluppo di competenze e-leadership;. Lavoratori PA coinvolti in forme innovative di lavoro (smartworking, coworking);. Corsi online attivati per i lavoratori PA sull’e-leadership;. Lavoratori PA coinvolti in programmi di innovazione di prodotto/servizio o di processo;. PA che introducono innovazioni di prodotto/servizio o di processo;. Entità della spesa delle amministrazioni per R&D su programmi avviati dopo l’intervento. Dall’e-leadership scoreboard:. Master/Exec Ed level programmes with a mix of ICT & business - - per 100,000 population aged 20-59;. Employment in ICT intensive sectors - - as % of total employment. 5.1.3. Impatti locali sulle aree organizzative. Rientrano qui le misurazioni di impatto, a livello di singola area organizzativa interessata all’intervento e/o regionale. Possono essere utilizzati indicatori di efficienza ed efficacia come:. rispetto del budget assegnato;. personale coinvolto nei piani di performance;. raggiungimento degli obiettivi di performance. 5.1.4. Impatti verticali-specifici. Rientrano qui le misurazioni di impatto, a livello di singolo intervento, in aggiunta agli indicatori di efficacia (sezione B). Possono essere utilizzati indicatori trasversali di progetto come:. raggiungimento degli obiettivi di risultato;. rispetto dei tempi pianificati;. riusabilità dei risultati e dell’approccio ...
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1. Linee guida per l’armonizzazione delle qualificazioni professionali, delle professioni e dei profili in ambito ICT
CONSULTAZIONE PUBBLICA. La consultazione pubblica relativa alle Linee guida per l’armonizzazione delle qualificazioni professionali, delle professioni e dei profili in ambito ICT è stata effettuata dal 7 giugno al 6 luglio 2018 ...
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