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Linee guida per il sistema di misurazione e valutazione della performance
L’obiettivo di questo capitolo è fornire elementi di riferimento per il sistema di misurazione e valutazione relativamente alla performance individuale. Per definire il sistema di misurazione e valutazione della performance individuale, si distingue tra:. gli elementi di riferimento, che includono indicazioni su cosa e chi misura e valuta;. il processo, che ripercorre le fasi in cui si articola il ciclo della performance individuale dalla programmazione alla valutazione. Elementi di riferimento per la misurazione e valutazione della performance individuale. La performance individuale, anche ai sensi dell’art. 9 del d.lgs. 150/2009, è l’insieme dei risultati raggiunti e dei comportamenti realizzati dall’individuo che opera nell’organizzazione, in altre parole, il contributo fornito dal singolo al conseguimento della performance complessiva dell’organizzazione. Le dimensioni che compongono la performance individuale sono:. risultati, riferiti agli obiettivi annuali inseriti nel Piano della performance o negli altri documenti di programmazione; essi sono a loro volta distinguibili, in base a quanto l’amministrazione indica nel proprio SMVP, in:. risultati raggiunti attraverso attività e progetti di competenza dell’unità organizzativa di diretta responsabilità o appartenenza;. risultati dell’amministrazione nel suo complesso o dell’unità organizzativa sovraordinata cui il valutato contribuisce;. risultati legati ad eventuali obiettivi individuali specificamente assegnati;. comportamenti, che attengono al “come” un’attività viene svolta da ciascuno, all’interno dell’amministrazione; nell’ambito della valutazione dei comportamenti dei dirigenti/responsabili di unità organizzative, una specifica rilevanza viene attribuita alla capacità di valutazione dei propri collaboratori. La figura 7 illustra le dimensioni che compongono la performance individuale e la relazione con la performance organizzativa di cui al paragrafo 4.1. La parte gialla racchiude la performance individuale legata ai comportamenti e ai risultati annuali delle componenti declinate sopra. La performance individuale contribuisce alla performance organizzativa complessiva (in blu) che si completa con i risultati degli obiettivi specifici triennali. Per alcuni esempi concreti di come possano essere declinate le diverse dimensioni in varie situazioni si rinvia al box 8. Figura 7 – La schematizzazione della performance individuale e della relazione con la performance organizzativa. Nel proprio SMVP ciascuna amministrazione deve specificare quali sono le dimensioni tenute in considerazione ai fini della misurazione e valutazione della performance individuale e quali siano i rispettivi pesi. Il peso attribuito alle dimensioni della performance Individuale varia in relazione alle attività e responsabilità assegnate all’individuo, ossia con la sua posizione all’interno della struttura organizzativa. Per la costruzione e il funzionamento del sistema di misurazione e valutazione della performance individuale, la mappatura dei diversi ruoli organizzativi all’interno dell’amministrazione è quindi un elemento fondamentale. In particolare essa consente di individuare cluster omogenei di ruoli organizzativi (vedi box 7), posizionandoli rispetto al sistema gerarchico e operativo. I paragrafi 5.1.1 e 5.1.2 entrano nel dettaglio delle dimensioni della performance individuale. Nel SMVP, inoltre, devono essere specificate le modalità con le quali l’intero processo viene formalizzato, per esempio prevedendo la compilazione, in più fasi successive, di apposite schede di valutazione individuali (eventualmente personalizzabili per ciascun livello gerarchico/cluster) nelle quali annotare: gli obiettivi assegnati e corrispondenti set di indicatori con relativi target, i comportamenti che saranno oggetto di valutazione e, successivamente, gli esiti della misurazione e della valutazione. Box 7 – Come utilizzare i sistemi di ponderazione. Un passaggio importante e delicato, nella fase di impostazione del sistema di valutazione della performance individuale, è la determinazione dei pesi attribuiti alle diverse dimensioni della performance individuale. Ciò richiede una riflessione sui seguenti aspetti:. la scelta dei pesi è guidata dalla mappatura dei ruoli organizzativi presenti nell’amministrazione, tenendo conto della struttura organizzativa, della linea gerarchica e della tipologia di attività svolta;. la scelta dei pesi orienta l’azione delle persone e dei gruppi in quanto momento di “comunicazione” delle aspettative. In relazione a questo secondo aspetto si sottolinea che l‘attribuzione dei pesi deve essere quanto più possibile contestualizzata e rispondente ai criteri di specificità e coerenza con la strategia dell’amministrazione. L’utilizzo delle ponderazioni infatti veicola messaggi specifici. Ad esempio:. prevedere un peso significativo per i risultati dell’organizzazione comunica alle persone che si intende sollecitare uno sforzo comune verso traguardi collettivi, incentivando la collaborazione e il lavoro di gruppo;. assegnare invece un peso significativo a obiettivi individuali comunica che lo sforzo della persona deve essere innanzitutto diretto al contesto lavorativo di sua diretta responsabilità;. dare un peso elevato ai comportamenti pone enfasi sul “come” vengono svolte le attività. I risultati. Come già accennato anche nelle linee guida n. 1/2017, appare opportuno che i risultati considerati ai fini della performance individuale siano riferiti agli obiettivi annuali inseriti nel Piano della performance. Nel caso in cui l’amministrazione abbia adottato un piano selettivo, la definizione dei risultati individuali deve essere riferita anche agli altri documenti di programmazione di cui al paragrafo 3. Le linee guida n. 1/2017 hanno infatti introdotto la possibilità per le amministrazioni di avere un Piano selettivo, ossia che non copra tutte le attività e progetti svolti dall’amministrazione. è opportuno precisare che invece i SMVP devono essere completi; le amministrazioni devono quindi prevedere le specifiche modalità di assegnazione, misurazione e valutazione degli obiettivi (sia organizzativi che individuali) a tutte le unità organizzative e a tutto il personale, dirigente e non. Come accennato nel paragrafo precedente, l’amministrazione indica nel proprio SMVP, quali sono i risultati che, per ciascun livello gerarchico/cluster, sono tenuti in considerazione per la misurazione e valutazione della performance individuale. Si sottolinea, inoltre, l’importanza che le amministrazioni si dotino di modalità operative ed organizzative adeguate per la misurazione degli indicatori legati ai risultati onde assicurare l’attendibilità dei dati utilizzati e la coerenza con la performance organizzativa (vedi par. 4.2). L’OIV contribuisce a verificare che anche a livello individuale siano rispettati i requisiti del sistema di indicatori. Il box 8 illustra alcuni esempi di come possono essere definite le dimensioni della performance individuale per i diversi ruoli organizzativi. Box 8 – Le dimensioni della performance individuale. Esempio n. 1- Dirigente apicale (Segretario Generale o Capo Dipartimento), la performance individuale può essere composta da:. risultati:. risultati legati agli obiettivi annuali assegnati all’unità organizzativa di diretta responsabilità (ufficio dirigenziale di livello generale). risultati del ministero nel suo complesso;. eventuali risultati relativi ad altri obiettivi individuali assegnati al Dirigente apicale;. comportamenti. Esempio n. 2 – Direttore generale, la performance individuale può essere composta da:. risultati:. risultati legati agli obiettivi annuali assegnati all’unità organizzativa di diretta responsabilità (ufficio dirigenziale di livello generale);. risultati del ministero nel suo complesso o del dipartimento cui afferisce la direzione generale;. eventuali risultati relativi ad altri obiettivi individuali assegnati al Direttore generale;. comportamenti. Esempio n. 3 – Dirigente di ufficio di livello non generale, la performance individuale può essere composta da:. risultati:. risultati legati agli obiettivi annuali assegnati all’unità organizzativa di diretta responsabilità (ufficio dirigenziale di livello non generale);. risultati della direzione generale e/o dipartimento di appartenenza;. eventuali risultati relativi ad altri obiettivi individuali assegnati al dirigente;. comportamenti. Esempio n. 4 – Personale non dirigente, la performance individuale può essere composta da:. Caso a). risultati dell’ufficio/gruppo di lavoro di appartenenza;. comportamenti;. (non vengono considerati i risultati individuali). Caso b). risultati:. risultati individuali legati a obiettivi relativi ad attività e progetti di specifica competenza del dipendente;. risultati dell’ufficio/gruppo di lavoro di appartenenza;. comportamenti. I comportamenti. I comportamenti sono azioni osservabili che l’individuo mette in atto per raggiungere un risultato. Questa componente che attiene al “come” viene resa la prestazione lavorativa, spesso viene trascurata; è invece importante che sin dalla fase di programmazione, insieme all’assegnazione degli obiettivi di risultato, il valutatore comunichi e formalizzi anche i comportamenti attesi. Per garantire un’adeguata omogeneità metodologica devono essere adottati cataloghi (o dizionari o framework) di riferimento. I cataloghi sono documenti in cui si individuano i comportamenti attesi per ciascun cluster di ruolo organizzativo. I cataloghi descrivono elementi utili a rendere esplicito, sia al valutato che al valutatore, quali comportamenti sono ritenuti determinanti per lo svolgimento dei compiti legati allo specifico ruolo ricoperto. La costruzione del catalogo presuppone un’analisi delle caratteristiche dei diversi ruoli all’interno dell’organizzazione che consenta di individuare i comportamenti chiave, pervenendo ad una conseguente personalizzazione. In mancanza di questa personalizzazione si rischia, da un lato, che si perda la funzione di orientamento e stimolo nei confronti del valutato e che quest’ultimo non percepisca l’effettiva portata della valutazione e, dall’altro, che il valutatore effettui valutazioni eccessivamente soggettive in quanto non ancorate a parametri predefiniti. Pur incentivando la personalizzazione dei cataloghi, in queste linee guida si delineano alcuni requisiti minimi da formalizzare e utilizzare nel SMVP:. associazione tra comportamenti e mappa dei ruoli organizzativi: è importante chiarire quali comportamenti sono utilizzabili per ciascun cluster di posizione. Ad esempio se l’amministrazione ha nel proprio catalogo la leadership come comportamento, questo sarà tipicamente utilizzabile per il personale di livello dirigenziale generale mentre potrebbe essere poco utile utilizzarlo per la valutazione del personale delle aree; in alternativa al medesimo comportamento potrebbero essere associati descrittori diversi (vedi punto successivo) in corrispondenza dei diversi cluster, per tener conto delle specificità di ciascuno di essi;. descrittori dei comportamenti: per ciascun comportamento (ad esempio: capacità di gestire le risorse umane) si descrivono una serie di azioni osservabili considerate significative per illustrare il comportamento atteso. Per la capacità di gestire le risorse umane, ad esempio, si possono declinare le azioni quali “coinvolge il gruppo nel lavoro, spiega cosa fare, come e perché”; “conduce le riunioni interne promuovendo la comunicazione e la partecipazione”; “distribuisce i carichi di lavoro sulla base delle specifiche competenze/capacità dei singoli e alla disponibilità di tempo che i soggetti hanno in quel determinato momento”, etc. I descrittori sono utili sia al valutatore che al valutato per chiarire i comportamenti attesi. è utile avere descrittori diversi in corrispondenza delle diverse scale di giudizio: ciò chiarisce a valutatore e valutato i comportamenti in relazione ai diversi gradi di valutazione. Infine si suggerisce di includere anche azioni ritenute inadeguate e non solo positive;. scale di valutazione: per definire il livello di adeguatezza o meno del comportamento realizzato dal singolo, i cataloghi possono utilizzare scale di giudizio o di valutazione che consentano di “quantificare” in che misura (ad esempio, da eccellente a inadeguato o in una scala numerica da 1 a 5) o con quale frequenza (sempre, spesso, solo a volte, mai) un soggetto ha manifestato e dimostrato, nello svolgimento dei suoi compiti lavorativi, di possedere determinate caratteristiche. Chi valuta la performance individuale. La valutazione della performance individuale è di responsabilità del superiore gerarchico, che può effettuarla con diverse modalità:. valutazione del solo superiore gerarchico: è la modalità più classica di valutazione, la cui logica risiede nel fatto che il superiore, oltre a essere responsabile di tutte le attività dei collaboratori, dovrebbe essere la persona che ha tutte le competenze e informazioni per valutare;. valutazione del superiore gerarchico preceduta da autovalutazione: è la modalità che prevede una fase iniziale di autovalutazione. Gli esiti dell’autovalutazione potranno essere utilizzati, durante i colloqui di valutazione, come ulteriore elemento di confronto e apprendimento tra valutato e valutatore;. valutazione del superiore gerarchico e altre parti: in alcune situazioni il superiore gerarchico può non avere la possibilità di monitorare con continuità le prestazioni dei singoli individui; lo stesso avviene nel caso di collaboratori che svolgono attività molto specialistiche o che richiedano conoscenze e strumenti molto specifici (come quelle svolte nei centri di ricerca, oppure valutazione di collaboratori che utilizzino conoscenze e strumenti molto specifici). In queste situazioni può essere utile che il superiore gerarchico amplii le informazioni in suo possesso per la valutazione coinvolgendo anche figure intermedie a condizione che abbiano diretta visibilità sulla prestazione del valutato. Il processo di programmazione, misurazione e valutazione della performance individuale. Definiti gli elementi di riferimento per la performance individuale, il modello viene attuato attraverso un processo che parte dalla fine dell’anno N-1 (novembre/dicembre) per chiudersi all’inizio dell’anno N+1 (febbraio/marzo). Il processo, in tutte le sue fasi, è un percorso di sviluppo dell’organizzazione e delle persone, i cui attori principali sono i dirigenti e il personale non dirigenziale con funzioni direttive. Per agevolare lo svolgimento del processo di programmazione, le amministrazioni devono predisporre un adeguato supporto, ad esempio, assicurando un’idonea tempistica dei colloqui; fornendo le informazioni rilevanti per i colloqui; raccogliendo a valle le schede di esito; raccogliendo i dati rilevanti per la valutazione delle due componenti di risultato (organizzativa ed individuale). L’OIV verifica che l’intero processo sia svolto in modo conforme al SMVP e che i risultati e i comportamenti attesi siamo coerenti con gli obiettivi organizzativi. Di seguito si illustrano le fasi del processo. Programmazione. Nella fase di programmazione vengono definiti i comportamenti e i risultati attesi (individuali e organizzativi). Stabiliti gli obiettivi annuali, la definizione della performance individuale attesa avviene attraverso un colloquio tra il singolo e il suo superiore gerarchico. La fase di programmazione della performance individuale si concretizza nella formalizzazione da parte del valutatore di tutti gli obiettivi e comportamenti attesi assegnati a ciascun individuo (per esempio mediante l’utilizzo di apposite schede individuali). Misurazioni e colloqui intermedi. Durante l’anno i valutatori e i rispettivi valutati analizzano i risultati intermedi raggiunti e i comportamenti messi in atto. Questo confronto è spesso continuo e informale, ma è opportuno che siano previsti anche colloqui intermedi formali di confronto. L’amministrazione, anche attraverso le misure organizzative citate in precedenza, assicura che siano messe a disposizione preliminarmente le informazioni necessarie ai valutatori relativamente ai risultati organizzativi e individuali. La presenza di questi momenti di interazione intermedi favorisce il coordinamento organizzativo, permette il confronto sulle motivazioni di eventuali scostamenti dalla performance attesa, consente il riallineamento a fronte di cambiamenti sostanziali del contesto di riferimento. Valutazione conclusiva. La fase di valutazione conclusiva si articola in almeno tre momenti distinti:. valutazione da parte dei valutatori (risultati e comportamenti), ricercando la massima trasparenza e dialogo nell’espressione della valutazione stessa. Soprattutto per quanto riguarda i comportamenti, la valutazione viene talvolta condizionata dalla relazione complessiva tra valutato e valutatore, dai fatti accaduti nell’ultima parte dell’anno, da fattori individuali, etc. È necessario che i valutatori siano consapevoli di queste possibili deviazioni e le controbilancino opportunamente. Anche in questo caso è opportuno che siano rese preliminarmente disponibili per i valutatori, anche attraverso le modalità organizzative citate in precedenza, le informazioni relative ai risultati organizzativi e individuali conseguiti;. colloquio di feedback e presa visione delle valutazioni da parte dei valutati, che deve essere gestito non solo come un momento di chiarificazione sulla prestazione del valutato, ma anche come momento di dialogo in cui valutatore e valutato individuano le modalità e le azioni di sviluppo organizzativo e professionale che consentano il miglioramento della prestazione stessa. Le finalità della valutazione sono infatti molteplici. Lo stesso d.lgs. 150/2009 enfatizza l’importanza della valutazione per i percorsi di progressione economica e di carriera, per il conferimento degli incarichi di responsabilità al personale, per il conferimento degli incarichi dirigenziali e relative proroghe. La valutazione, inoltre, può essere presupposto per l’implementazione di interventi formativi ad hoc o per modifiche organizzative che incidano positivamente sulle prestazioni;. eventuale attivazione delle procedure di conciliazione. Box 9 - I colloqui di feedback. Al fine di favorire una gestione strategica delle risorse umane, si raccomanda di prevedere sempre dei momenti di feedback attraverso la possibilità di svolgere dei colloqui intermedi fra valutatore e valutato aventi ad oggetto la possibilità concreta di raggiungere gli obiettivi, il proprio ruolo nella organizzazione, i margini di miglioramento individuale, il management della performance. Oltre ai momenti di confronto previsti in sede di definizione degli obiettivi (colloquio iniziale), revisione (colloquio intermedio), valutazione conclusiva (colloquio finale) le amministrazioni possono prevedere ulteriori momenti di confronto per un’analisi più mirata di eventuali criticità. Sempre allo scopo di dare voce ai valutati, è utile prevedere la somministrazione periodica di questionari sulla percezione del sistema di performance management da parte di tutto il personale. Nella gestione del processo è molto significativo il supporto qualificato che viene dalla Direzione del personale anche nella predisposizione di sistemi informativi, con modelli e format standard, che riducano la produzione cartacea ed incrementino la efficienza del processo. Il processo di valutazione è l’elemento chiave della valutazione individuale, il cui attore, e responsabile, principale è la dirigenza. Il processo, e in particolare i colloqui tra valutato e valutatore, consentono di chiarire le attese, evidenziare i punti di miglioramento a fronte di problemi, ma anche di fornire riscontri positivi in modo diretto. Le amministrazioni hanno già sistemi di valutazione della performance individuale; spesso, però, nella pratica il processo non è coerente con quello sopradescritto, diminuendo la rilevanza della valutazione individuale nel processo di sviluppo delle risorse umane. L’OIV ricopre un ruolo importante nella valutazione individuale a due livelli. Innanzitutto l’OIV effettua una verifica metodologica di adeguatezza del sistema di valutazione rispetto alla tipologia di amministrazione, alla sua storia ed evoluzione. In secondo luogo verifica il corretto svolgimento dei processi di misurazione e valutazione, il cui output è la valutazione del personale. È infatti evidente che il corretto svolgimento dell’attività di valutazione è influenzato in primo luogo dalle modalità con cui sono stati selezionati ed assegnati gli obiettivi, dall’adeguatezza degli indicatori prescelti e dall’affidabilità delle fonti dei dati che li alimentano. Compito dell’OIV, quindi, è quello di assicurare in tutte le fasi del ciclo, ed in particolare in fase di pianificazione e assegnazione degli obiettivi, il proprio supporto metodologico, segnalando all’amministrazione le criticità riscontrate ed i suggerimenti utili per il miglioramento del sistema. L’OIV deve infine effettuare la proposta di valutazione dei dirigenti di vertice in base alle modalità operative definite dall’amministrazione nel proprio SMVP. Nello svolgimento di tale attività, deve garantire un’adeguata partecipazione dei valutati al processo di valutazione nonché la trasparenza e la tracciabilità dell’intero processo. Molto rilevante, come più volte evidenziato, è l’esigenza che l’amministrazione assicuri il supporto al processo di programmazione e controllo mediante adeguate misure organizzative. A tale scopo, in assenza di una struttura dedicata, potrebbe essere opportuno prevedere l’individuazione di appositi gruppi di lavoro trasversali o di una “rete” di referenti presso le varie strutture in cui si articola l’amministrazione che facilitino la comunicazione ed il coordinamento tra tutte le fasi del processo. In questa prospettiva, risulta molto utile anche il coinvolgimento delle strutture che si occupano della gestione delle risorse umane. Per una maggiore efficienza del processo è opportuno, infatti, che queste strutture offrano il proprio qualificato e coordinato contributo nelle seguenti attività:. coordinamento ed indirizzo di tutto il processo della valutazione (predisposizione format delle schede individuali, calendarizzazione dei colloqui, eventuale gestione di piattaforme digitali, verifica del rispetto della tempistica, etc.);. gestione degli incontri di calibrazione di tutti i livelli dirigenziali;. gestione informatizzata del dossier personale dei dipendenti. La differenziazione delle valutazioni e la condivisione delle metodologie. La differenziazione delle valutazioni costituisce una condizione di efficacia di tutto il sistema di misurazione e valutazione della performance, nonché un obbligo esplicitamente sancito a carico di tutti i valutatori dal d.lgs. 150/2009. Se un sistema funziona bene, le valutazioni risultano necessariamente differenziate perché riflettono le diversità dei livelli di performance presenti nel mondo reale. Al fine di assicurare la differenziazione occorre, in primo luogo, garantire la presenza dei presupposti necessari per la corretta applicazione del sistema. In particolare:. gli elementi di riferimento per la misurazione e valutazione della performance individuale (risultati e comportamenti) devono essere chiari, costruiti secondo le modalità descritte in precedenza (vedi par. 5.1), comunicati in modo efficace e nei tempi previsti;. i dati che alimentano gli indicatori devono, per quanto possibile, provenire da sistemi informativi centralizzati;. il processo deve essere gestito correttamente da parte dei valutatori, soprattutto nelle fasi di definizione degli obiettivi e di monitoraggio; in questa ultima fase, in particolare, è necessario che i valutatori mantengano traccia scritta degli elementi utili a dare sostanza alla valutazione (eventi particolarmente significativi, situazioni critiche, etc.);. deve essere svolta un’appropriata comunicazione e formazione sul sistema di valutazione per la creazione di una cultura manageriale in grado di utilizzare correttamente gli strumenti, anche negli aspetti concreti. Occorre che la differenziazione diventi espressione di un orientamento organizzativo da condividere, in primo luogo, tra i soggetti valutatori e, in un momento successivo, con tutti gli altri attori presenti nel processo. Molto utile in tal senso può essere anche la previsione di incontri destinati alla calibrazione degli approcci valutativi (vedi box 10) poiché lo sforzo di promuovere una condivisione metodologica attraverso l’interazione fra i valutatori incrementa l’attenzione sul sistema, favorisce un controllo incrociato sia sulla programmazione che sui risultati e contribuisce a prevenire il prodursi di distorsioni nel processo di valutazione. Box 10 - Gli incontri di calibrazione. I SMVP possono prevedere dei momenti di confronto fra valutatori dello stesso livello organizzativo, finalizzati ad assicurare una maggiore equità e solidità dei sistemi. Tali momenti di condivisione metodologica possono essere previsti tanto nella fase iniziale della programmazione, quanto in quella finale della valutazione, attraverso incontri di calibrazione. Nel primo caso, gli incontri di calibrazione servono a garantire una ponderazione degli obiettivi in modo che dirigenti dello stesso livello abbiano lo stesso carico di responsabilità nel raggiungimento della performance organizzativa. Nel secondo caso, gli incontri di calibrazione servono a ponderare le valutazioni finali all’interno della stessa amministrazione o articolazione organizzativa. In questo modo i dirigenti possono confrontarsi sugli stili di valutazione e su standard trasversali, con il fine di favorire una differenziazione dei giudizi e neutralizzare quegli effetti distorsivi tipici del processo valutativo. In questi contesti, gli strumenti che consentono di mitigare il rischio di valutazioni fondate su metodologie disomogenee, sono in parte gli stessi che vengono utilizzati per ottenere una migliore qualità delle valutazioni, ma quello che aiuta maggiormente nel rendere omogenee le metodologie si realizza mediante la costruzione di una visione d’insieme e la realizzazione di confronti delle distribuzioni delle valutazioni assegnate. Questa visione d’insieme, generalmente di competenza degli uffici responsabili della gestione delle risorse umane, si traduce in pratica nella raccolta delle valutazioni per aggregati omogenei. Ad esempio: tutte le valutazioni effettuate da diversi valutatori dello stesso livello organizzativo; oppure tutte le valutazioni attribuite alla stessa figura professionale da valutatori diversi, oppure in contesti territoriali diversi, etc. Raffrontando le distribuzioni statistiche emergono talvolta delle tendenze ricorrenti che possono rappresentare una “spia accesa” della presenza di disomogeneità, sulle quali è opportuno intervenire. In questi casi, si può prevedere che siano gli uffici di gestione delle risorse umane a dare un feedback diretto al valutatore, fornendogli una serie di informazioni di confronto (sostanzialmente dei benchmark) sulle valutazioni di diretta responsabilità, inducendolo a una eventuale revisione (migliorativa o peggiorativa) delle valutazioni stesse. In alternativa, i punti critici possono essere portati agli incontri di calibrazione, dove i valutatori si confrontano sulla omogeneità metodologica e sull’obiettivo della differenziazione. Questa seconda opzione, di grande utilità sotto il profilo della crescita della cultura della valutazione, dipende dal grado di maturità organizzativa; si richiede, infatti, una certa apertura mentale da parte dei valutatori, la disponibilità a scambiare informazioni sui propri collaboratori che normalmente verrebbero tenute riservate, nonché la consapevolezza di essere condizionati da altri nelle proprie valutazioni. In entrambi i casi l’OIV deve presidiare il corretto svolgimento dei processi di misurazione e valutazione della performance. [1]. Come già indicato nelle linee guida n. 1/2017 il Dipartimento della Funzione Pubblica e la Commissione tecnica per la performance hanno attivato dei laboratori con sei ministeri (Ministero dell’economia e delle finanze, Ministero per i beni e le attività culturali e il turismo, Ministero per l’istruzione, l’università e la ricerca, Ministero per le infrastrutture e i trasporti, Ministero per il lavoro e le politiche sociali e Ministero dello sviluppo economico). Il confronto con le amministrazioni e l’attività di accompagnamento lungo tutto il processo di pianificazione, misurazione e valutazione della performance consente di condividere buone pratiche ed individuare criticità comuni da affrontare. [2]. La conoscenza dello stato delle risorse umane favorisce una migliore pianificazione dei fabbisogni di profili professionali, in coerenza con il recente superamento della dotazione organica e la nuova disciplina del reclutamento del personale secondo fabbisogni programmati. La misurazione dello stato delle risorse umane, vista la sua importanza nelle amministrazioni, richiede l’utilizzo di sistemi informativi a supporto. [3]. I valori definiti in fase di programmazione non sono mai delle previsioni esatte, è quindi normale avere degli scostamenti tra target e consuntivo, è utile concentrare l’attenzione su scostamenti significativi ...
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Acronimi
Anagrafe Nazionale dei Numeri Civici e delle Strade Urbane. ANPR. Anagrafe Nazionale della Popolazione Residente. API. Application Programming Interface. CAD. Codice dell’Amministrazione Digitale. CC. Creative Commons. CMS. Content Management System. CPSV. Core Public Service Vocabulary. CSV. Comma Separated Value. DAF. Data & Analytics Framework. DCAT. Data Catalog Vocabulary. DCAT-AP. Data Catalog Vocabulary - Application Profile. DCAT-AP_IT. Data Catalog Vocabulary - Application Profile ITaliano. D.lgs. Decreto Legislativo. GPS. Global Position System. HTTP. HyperText Transfer Protocol. INSPIRE. INfrastructure for SPatial InfoRmation in Europe. ICT. Information and Communication Technology. IoT. Internet of Things. IPA. Indice della Pubblica Amministrazione. ISA. Interoperability Solutions for public Administration. LOD. Linked Open Data. JSON. JavaScript Object Notation. OD. Open Data. ODI. Open Data Institute. OSM. Open Street Map. OWL. Ontology Web Language. OKFN. Open Knowledge Foundation. PA. Pubblica Amministrazione. PSI. Public Sector Information. RDF. Resource Description Framework. RDFS. RDF Schema. RNDT. Repertorio Nazionale Dati Territoriali. SDMX. Statistical Data and Metadata eXchange. SPARQL. Sparql Protocol And Rdf Query Language. URI. Uniform Resource Identifier. XML. eXtensible Markup Language. WGS. World Geodetic System ...
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Dati della Pubblica Amministrazione
AZIONE 2: RICORDA E VERIFICA ART. 68 COMMA 3 DEL CAD …. Dato pubblico – dato conoscibile da chiunque. A seguito delle modifiche apportate con il D. Lgs. n.179/2016, il CAD non contempla più, tra le altre, la definizione di dato pubblico. Tuttavia, nel contesto delle presenti linee guida, si ritiene opportuno continuare a fare riferimento al concetto di dato pubblico come precedentemente definito. Formato dei dati di tipo aperto - un formato reso pubblico, documentato esaustivamente e neutro rispetto agli strumenti tecnologici necessari per la fruizione dei dati stessi. Dato aperto - un dato che risponde ai seguenti principi di base:. Disponibile (requisito giuridico) secondo i termini di una licenza che ne permetta l’utilizzo da parte di chiunque, anche per finalità commerciali, in formato disaggregato;. Accessibile (requisito tecnologico) attraverso le tecnologie dell’informazione e della comunicazione, in formato aperto e con i relativi metadati;. Gratuito (requisito economico):. disponibili gratuitamente oppure. disponibili ai costi marginali sostenuti per la loro riproduzione, messa a disposizione e divulgazione. AgID, su proposta dell’amministrazione titolare, determina le tariffe standard e le pubblica sul proprio sito istituzionale. Eccezione: dati per i quali le pubbliche amministrazioni e gli organismi di diritto pubblico generano utili sufficienti per coprire una parte sostanziale dei costi di raccolta, produzione, riproduzione e diffusione. Con decreti dei Ministeri competenti, di concerto con il Ministero dell’economia e delle finanze, sentita AgID, si determinano le tariffe e le modalità di versamento a fronte delle suddette attività. Fig. 1 Figura 1: Tipi di dato pubblico della pubblica amministrazione. Le presenti linee guida si applicano al dato pubblico, ovvero al dato della pubblica amministrazione conoscibile da chiunque e non soggetto a restrizioni temporali (e.g., diritto all’oblio). Si escludono pertanto:. i dati personali, per i quali trovano applicazione le norme del «Codice in materia di protezione dei dati personali» (i.e., D.lgs n. 196/2003 e Linee guida in materia di trattamento di dati personali [1]). In questo caso, si ponga anche attenzione a non esporre quasi-identificatori (e.g., data di nascita, domicilio, residenza, sesso, razza, etnia, composizione nucleo famigliare, status giuridico, ecc.) che possono facilmente re-identificare i soggetti che si intende invece tutelare o che hanno una tutela speciale perché appartenenti a fasce protette (e.g., testimoni giudiziari, profughi, rifugiati, pentiti, ecc.). In ogni caso, si raccomanda di verificare gli artt. 3 e 4 del D. Lgs. 36/2006 per una visione approfondita circa le esclusioni e le norme di salvaguardia. Bibliografia. Garante per la Protezione dei Dati Personali, “Linee guida in materia di trattamento di dati personali, contenuti anche in atti e documenti amministrativi, effettuato per finalità di pubblicità e trasparenza sul web da soggetti pubblici e da altri enti obbligati”, http://194.242.234.211/documents/10160/0/Linee+guida+trasparenza+2014.pdf, 2014 ...
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Scopo e destinatari
Secondo quanto previsto dal CAD (art. 2, commi 2 e 4) per l’applicazione del Capo V, il presente documento è destinato a tutte le pubbliche amministrazioni, alle società interamente partecipate da enti pubblici o con prevalente capitale pubblico inserite nel conto economico consolidato della pubblica amministrazione, come individuate dall’ISTAT ai sensi dell’art. 1, co. 5, della L. 311/2004. Con riferimento alle disposizioni concernenti l’accesso ai documenti informatici e alla fruibilità delle informazioni digitali di cui al capo V del CAD, il documento è destinato anche ai gestori di servizi pubblici e agli organismi di diritto pubblico. In virtù della duplice valenza tecnico-organizzativa delle linee guida, esse si rivolgono sia a figure professionali delle amministrazioni in possesso di competenze tecnico-informatiche (ad esempio, direttori dei sistemi informativi, responsabili siti Web, funzionari e consulenti tecnici), sia a figure professionali individuabili in quelle aree più amministrative preposte all’organizzazione dei dati (ad esempio, responsabili di basi di dati specifiche, responsabili amministrativi, esperti di dominio) ...
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Modello per i metadati
Per facilitare ulteriormente i possibili fruitori del dato, e quindi favorire il più ampio riutilizzo dei dati, si raccomanda di considerare anche l’aggiunta di:. metadati che forniscono una descrizione dello schema del dataset da pubblicare. Nel caso di dati espressi secondo il livello 3 del modello per i dati, lo schema rappresenta l’insieme degli attributi elencati; nel caso dei livelli 4 e 5 esso può essere rappresentato dalle ontologie che accompagnano i dati;. metadati che forniscono un riscontro della qualità dei dati esposti e di come tale qualità è misurata e certificata. In quest’ultimo caso, si raccomanda di utilizzare le linee guida del W3C pubblicate dal gruppo di lavoro su «Data on the Web Best Practices: Data Quality Vocabulary”. Avvertimento. Nell’ambito del piano triennale per l’informatica nella PA (2017-2019), è stato individuato un elenco di basi di dati chiave da rendere disponibili secondo il paradigma dei dati aperti. In particolare per queste basi di dati, saranno sviluppate una serie di ontologie/modelli per i dati di riferimento che dovranno essere utilizzati per la definizione della struttura del dato ...
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Normativa di Riferimento
Molte amministrazioni (regioni e comuni in particolare) hanno affrontato internamente il tema dei dati di tipo aperto definendo delle linee guida per l’individuazione delle basi di dati pubbliche in loro possesso e per le relative modalità di apertura. Le linee guida sono di solito approvate con atti amministrativi quali Deliberazioni di Giunta (come nel caso dei comuni per esempio). Tali deliberazioni hanno valore di indicazione operativa e di processo per l’ente pubblico che se ne dota, ma se un contenuto/obiettivo delle linee guida non viene rispettato/raggiunto, di solito nella pratica non vengono attivate penalità o sanzioni interne. Nella difficoltà di tener conto delle diverse iniziative (e dei relativi aggiornamenti) si è quindi ritenuto di non riportare più, in questa sede, l’elenco analitico-descrittivo delle stesse. Nota. Tuttavia, in generale, al fine di rendere sistemico e omogeneo su scala nazionale il processo di valorizzazione dei dati pubblici, regolamenti locali o interni, inclusi quelli futuri di cui le pubbliche amministrazioni vorranno dotarsi, devono uniformarsi ai principi e alle linee d’azione delle presenti linee guida, nonché alla strategia in materia di dati aperti definita nel piano triennale per l’ICT nella pubblica amministrazione, previsto dalle disposizioni di cui all’art.1, comma 513 e seguenti della legge 28 dicembre 2015, n.208 (Legge di stabilità 2016). Si noti che ai sensi dell’art. 1 comma 517 della legge di stabilità 2016, la mancata osservanza delle disposizioni dei commi 512-516 (e quindi dell’adeguamento al piano triennale), rileva ai fini della responsabilità disciplinare e per danno erariale. Infine, l’articolo 52 comma 4 prevede che le attività volte a garantire l’accesso telematico e il riutilizzo dei dati delle pubbliche amministrazioni rientrano tra i parametri di valutazione delle performance dirigenziale ai sensi dell’articolo 11, comma 9, del d.lgs 27 ottobre 2009, n.150 ...
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Pubblicazione e dati.gov.it
Nota. AZIONE 15: ASSICURATI CHE I METADATI RELATIVI AI TUOI DATASET SIANO PRESENTI NEL PORTALE NAZIONALE DEI DATI …. Ai sensi dell’articolo 1 comma 8 del D.Lgs. 18 Maggio 2015, n.102, il portale nazionale dei dati aperti (dati.gov.it) è l’unico riferimento per la documentazione e la ricerca di tutti i dati aperti della pubblica amministrazione. Esso, inoltre, è l’unico ad abilitare il colloquio con l’analogo portale europeo . Il portale nazionale dei dati aperti include i metadati, conformi al profilo DCAT-AP_IT, che descrivono i dati aperti delle amministrazioni. Le amministrazioni sono tenute pertanto a inserire e a mantenere aggiornati, attraverso le modalità di alimentazione previste dal catalogo, tali metadati. I dati primari, il cui riferimento è pubblicato sul portale nazionale, rimangono presso il titolare del dato che conserva la responsabilità della loro divulgazione a livello nazionale. Come già precedentemente riportato, i dati geografici devono essere documentati esclusivamente presso il Repertorio Nazionale dei Dati Territoriali (RNDT) che, in maniera automatizzata, si occupa dell’allineamento con il portale nazionale dei dati. L’architettura complessiva dell’attuale portale nazionale dei dati aperti e il suo interfacciamento con analoghi cataloghi delle pubbliche amministrazioni e con il portale europeo sono illustrati in Figura 8. Fig. 8 Figura 8: Architettura di alto livello del portale nazionale dei dati. Come mostrato in figura, esso si basa su DKAN, uno strumento Open Data interamente integrato e gestito nell’ambito di Drupal, che offre funzionalità di catalogazione, pubblicazione e visualizzazione dei dati. Attualmente il front-end del portale ha solo una parte di libero accesso, dove chiunque può ricercare, visionare e riutilizzare i metadati inclusi nel catalogo. Il back-end ha il compito di predisporre i metadati per l’harvesting da parte del portale europeo e prevede una funzionalità di harvesting periodica (con frequenza settimanale) e automatizzata verso i cataloghi dei dati aperti delle altre amministrazioni. Nel portale disponibile online si supporta harvesting basato su API REST (le API sono quelle disponibili CKAN - versione 3. CKAN è una piattaforma di gestione dei dati - Data Management System - disaccoppiata da specifici CMS). Nota. Nel corso del 2017, come previsto dal piano di evoluzione del portale, si renderà disponibile anche un’altra modalità per la documentazione dei dati sul portale nazionale, i.e., un’applicazione Web che consente di inserire i metadati già conformi al profilo DCAT-AP_IT. La tabella seguente fornisce indicazioni di massima sulle modalità di alimentazione adottabili a seconda del proprio contesto. Le modalità tengono anche conto della disponibilità futura dell’applicazione Web suddetta,. Numero di dataset e relativo. aggioramento. Modalità di alimentazione. . . Pochi dataset (nell’ordine delle decine). frequenza di aggiornamento molto ampia. (e.g., annuale, semestrale) oppure anche più. regolare (e.g., trimestrale). Uso del web editor che guida nella definizione. dei metadati, già predisposti per essere. conformi a DCAT-AP_IT. . . Molti dataset (nell’ordine delle centinaia e. oltre) – frequenza di aggiornamento sia ampia,. sia regolare e molto breve (e.g., giornaliera). . . Alimentazione e aggiornamento automatico e. periodico del portale attraverso funzionalità di. harvesting verso i cataloghi dei dati delle. pubbliche amministrazioni. Per tutti i dataset relativi a dati geografici. . . . . . . . . . . Strumenti di alimentazione del catalogo RNDT. Il portale nazionale dei dati sarà alimentato in. maniera trasparente per le amministrazioni e. automatizzata attraverso l’RNDT, grazie alla. futura implementazione da parte di quest’ultimo. dell’estensione GeoDCAT-AP per dati geografici. Governance per la raccolta dei dati dalle PA. Al fine di evitare duplicazioni di dati e di ridurre la complessità della raccolta centrale di informazioni sui dataset presenti nei cataloghi delle amministrazioni, si adotta un modello di governance del processo di alimentazione del catalogo nazionale dati.gov.it. Il modello di governance prevede di avvalersi dei principi di sussidiarietà verticale, già in precedenza menzionati. Nell’ambito locale, il modello attribuisce alle Regioni il ruolo di aggregatori territoriali [9]. In sostanza, la Regione, ove possibile, si coordina con le varie amministrazioni che operano nell’ambito territoriale della Regione stessa, raccogliendo le informazioni sui dataset disponibili in Open Data e assicurando una adeguata frequenza di aggiornamento. Le amministrazioni locali delegano così la Regione all’esposizione dei propri metadati e possono evitare di richiedere direttamente la raccolta degli stessi da parte del portale nazionale; quest’ultimo si interfaccia quindi con i soli cataloghi regionali. Qualora tale modello non possa essere applicato (e.g., mancanza di un catalogo regionale, difficoltà, anche tecniche, di colloquio tra i diversi livelli amministrativi locali), le amministrazioni locali possono riferirsi direttamente al portale nazionale per la raccolta dei propri metadati, secondo le modalità esposte da dati.gov.it. Lo stesso modello può applicarsi nei casi di amministrazioni centrali che svolgono un ruolo di “coordinamento” nei riguardi di altre amministrazioni. In questo caso, si richiede che le amministrazioni comunichino tale situazione al portale nazionale durante la fase di richiesta di harvesting. Note. [9]. Questo ruolo già si evidenzia in alcuni casi come la provincia autonoma di Trento, la regione Lombardia, la regione Emilia Romagna, la regione Toscana, per citare alcuni casi. Evoluzione del portale dati.gov.it. L’evoluzione del portale dati.gov.it, come prevista dal piano triennale, coinvolge diversi aspetti sia tecnici che di contenuto. Dal punto di vista dei contenuti, l’attuale dati.gov.it è il catalogo di dati aperti nazionale. A corredo del catalogo, sul relativo sito Web sono pubblicate ulteriori informazioni sul tema dei dati aperti (e.g., riferimenti normativi e alle linee guida, eventi, operazioni di monitoraggio). Nell’evoluzione del portale, oltre a queste informazioni, si prevede, tra gli altri, di:. estendere la catalogazione ai dati pubblici delle amministrazioni (open data e non open data);. raccontare storie (di successo) dell’uso dei dati;. abilitare la possibilità di creare visualizzazioni dei dati secondo anche le necessità degli utenti;. consentire agli utenti di avviare discussioni e richieste per ciascun dato catalogato. Dal punto di vista tecnico, l’alimentazione del catalogo avverrà secondo le due modailtà precedentemente menzionate, ovvero mediante harvesting, anche di metadati conformi al profilo DCAT-AP_IT resi disponibili secondo lo standard RDF (nelle sue serializzazioni RDF/XMl, RDF/Turtle e JSON-LD) e mediante un’applicazione Web accessibile previa autenticazione a un’apposita area privata riservata alle pubbliche amministrazioni. L’architettura complessiva del catalogo sarà diversa da quella attualmente disponibile. In particolare, l’architettura disaccoppierà la parte di front-end dalla parte di back-end, quest’ultima interamente gestita mediante la piattaforma CKAN e con metadati anche disponibili su SPARQL endpont, esattamente come accade per il portale europeo dei dati. I due livelli front-end e back-end interagiscono grazie a un livello intermedio chiamato front-end server. Per front-end server si intende un’applicazione che espone come unica vista una collezione di servizi RESTful con una rappresentazione dei contenuti di tipo JSON organizzati secondo una filosofia di tipo Resource Oriented Architecture (ROA). La figura 9 illustra l’approccio architetturale che sarà adottato. Fig. 9 Figura 9: Architettura di alto livello del futuro portale nazionale dei dati. Questo modello garantisce di poter estendere il perimetro dei servizi offerti, mantenendo un approccio elastico e sostanzialmente neutro rispetto al contenuto degli stessi servizi. I vantaggi ottenibili sono quindi:. un controllo completo del livello dei “dati” non avendo nessuna dipendenza da un contenitore come ad esempio un CMS;. un front-end autonomo e sviluppato secondo standard quali HTML5, javascript, con una estesa esperienza utente che prescinda dal back-end;. un unico contratto di accesso ai dati fornito ai client, come un unico “schema” JSON da integrare, evitando dipendenze dirette da strutture dati di terze parti (e.g., CKAN);. un maggior controllo centrale su requisiti non funzionali quali sicurezza, anonimizzazione, logging, analisi, etc. Ulteriori elementi di federazione. I meccanismi di alimentazione del portale nazionale abilitano, di fatto, una federazione tra portali di pubbliche amministrazioni. Si possono individuare anche ulteriori modalità di federazione e condivisione. Per esempio, un’amministrazione può mettere a disposizione di altre la propria soluzione Open Data (e.g., un’amministrazione regionale dotata di una piattaforma Open Data la può mettere a disposizione dei comuni della regione, e si raccomanda di farlo). Nell’ambito invece del paradigma Linked Data, si segnala che il W3C ha definito uno standard per federare SPARQL endpoint. Lo standard prevede una sintassi aggiuntiva per SPARQL in grado di considerare, in una stessa “query”, dati provenienti da SPARQL endpoint differenti. Inoltre, lo standard prevede funzioni per cui molteplici SPARQL endpoint gestiscono, in maniera del tutto trasparente per l’utente, l’invio della “query” a più endpoint o la scomposizione della “query” e la ricomposizione dei frammenti del risultato finale. In generale, al meglio delle nostre conoscenze, la federazione di SPARQL endpoint rimane ancora confinata a soluzioni di ricerca ...
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Riepilogo delle azioni
ASSICURATI CHE I METADATI RELATIVI AI TUOI DATASET SIANO PRESENTI NEL PORTALE NAZIONALE DEI DATI …. Ai sensi dell’articolo 1 comma 8 del D.Lgs. 18 Maggio 2015, n.102, il portale nazionale dei dati aperti (dati.gov.it) è l’unico riferimento per la documentazione e la ricerca di tutti i dati aperti della pubblica amministrazione. Esso, inoltre, è l’unico ad abilitare il colloquio con l’analogo portale europeo . Il portale nazionale dei dati aperti include i metadati, conformi al profilo DCAT-AP_IT, che descrivono i dati aperti delle amministrazioni. Le amministrazioni sono tenute pertanto a inserire e a mantenere aggiornati, attraverso le modalità di alimentazione previste dal catalogo, tali metadati. I dati primari, il cui riferimento è pubblicato sul portale nazionale, rimangono presso il titolare del dato che conserva la responsabilità della loro divulgazione a livello nazionale. Come già precedentemente riportato, i dati geografici devono essere documentati esclusivamente presso il Repertorio Nazionale dei Dati Territoriali (RNDT) che, in maniera automatizzata, si occupa dell’allineamento con il portale nazionale dei dati ...
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Aspetti organizzativi e qualità dei dati
Nota. AZIONE 9: GARANTISCI LE SEGUENTI DIMENSIONI DI QUALITA” DEI DATI …. Partendo dalle quattro caratteristiche, delle 15 previste dall’ISO/IEC 25012, individuate nella Determinazione Commissariale n. 68/2013 dell’AgID per le banche dati di interesse nazionale critiche, si garantisce il loro costante rispetto in tutto il processo di gestione e pubblicazione dei dati anche aperti. Queste quattro caratteristiche sono:. accuratezza (sintattica e semantica) - il dato, e i suoi attributi, rappresenta correttamente il valore reale del concetto o evento cui si riferisce;. coerenza - il dato, e i suoi attributi, non presenta contraddittorietà rispetto ad altri dati del contesto d’uso dell’amministrazione titolare;. completezza – il dato risulta esaustivo per tutti i suoi valori attesi e rispetto alle entità relative (fonti) che concorrono alla definizione del procedimento;. attualità (o tempestività di aggiornamento) - il dato, e i suoi attributi, è del “giusto tempo” (è aggiornato) rispetto al procedimento cui si riferisce. Il miglioramento della qualità dei dati, e la maggiore diffusione delle tecniche di misurazione, dipende da vari fattori tra cui l’adesione a modelli di qualità condivisi. Il raggiungimento della qualità non è in ogni caso frutto di un impegno sporadico di singole amministrazioni, ma il frutto di una sinergia concertata che, basata su un cambio culturale, si apra a collaborazioni orizzontali che, pur nel rispetto della privacy, consentano un maggior dialogo tra le banche dati e razionalizzazione delle informazioni. Per determinare la bontà dei dati è necessario definire delle misure attraverso le quali quantificare la qualità dei dati. Lo standard ISO/IEC 25012:2008, divenuto norma italiana UNI ISO/IEC 25012:2014, definisce un insieme di caratteristiche specifiche per la caratterizzazione della qualità dei dati: accuratezza, aggiornamento, completezza, consistenza, credibilità, accessibilità, comprensibilità, conformità, efficienza, precisione, riservatezza, tracciabilità, disponibilità, portabilità e ripristinabilità. Di queste caratteristiche, le presenti linee guida richiedono la garanzia di almeno quattro come elencate in azione 9, ovvero accuratezza, coerenza, completezza e attualità (o tempestività di aggiornamento). Il passo successivo è quantificarle in termini di misure, individuando delle soglie che consentano di discriminare la bontà o meno di un dato rispetto alla caratteristica in esame. La fase di valutazione della qualità dei dati è importante in tutti i sistemi informativi indipendentemente dall’apertura dei dati. Con l’adozione di politiche di apertura dei dati, la qualità dei dati assume un ruolo ancora più rilevante in quanto elemento per la certificazione della bontà dei dati forniti e soprattutto dell’appropriatezza rispetto all’utilizzo che del dato si vuole fare. L’ISO/IEC 25024 estende l’ISO/IEC 25012 “Data quality model” del 2008 al campo delle misurazioni, definendo 63 misure di qualità applicabili alle 15 caratteristiche di qualità dei dati, con le relative funzioni di calcolo. Per le quattro caratteristiche di qualità, messe in risalto dalla Determinazione Commissariale dell’Agenzia per l’Italia Digitale n. 68/2013, si riporta nella tabella seguente un insieme esemplificativo di misure, sulle 24 definite nello standard ISO per le stesse caratteristiche, a supporto delle attività di valutazione della qualità dei dati delle amministrazioni. Caratteristiche di qualità. Caratteristiche. Descrizione. Misure e funzioni di misura principali. Completezza. il grado per cui il. dato associato a. un’entità presenta. valori per tutti. gli attributi attesi. e relative istanze. in un certo contesto. Si individuano le i seguenti livelli di completezza:. 1. completezza di schema: 1) percentuale di valori nulli. per concetti e proprietà rispetto al numero totale di valori. attesi;. 2. completezza dei record: 2) numero di dati elementari. associati a un valore non nullo in un record, rispetto al. numero di dati elementari del record per cui può essere. misurata la completezza;. 3. completezza di popolazione: percentuale di valori nulli. rispetto a una popolazione di riferimento. Si noti che non sempre valori mancanti indicano. incompletezza. Per esempio: si supponga di considerare. dati relativi ai musei italiani e ai loro canali di contatto. (telefono ed email). Può capitare che i musei abbiano tutti. un indirizzo email ma non per tutti è presente un numero. di telefono. Accuratezza. Il grado in cui. gli attributi. rappresentano in. maniera corretta il. valore reale del. dato in uno. specifico contesto. Si individuano due tipi di accuratezza:. 1. sintattica: ad esempio Girgia invece che Giorgia. 2. semantica: ad esempio nel caso in cui si utilizzi. Gloria Sani intendendo invece un’altra persona e.g.,. Giorgia Sani. Una misura dell’accuratezza è data dalla ratio tra gli. attributi dei dati che hanno valori accurati. sintatticamente/semanticamente su il numero di attributi. dei dati per i quali è richiesta accuratezza. sintattica/semantica. Coerenza. Il grado in cui gli. attributi del dato. non sono in. contraddizione con. altri dati in uno. specifico contesto. Per poter valutare la coerenza una misura è quella che. consente di identificare le violazioni di regole semantiche. definite su alcuni elementi dei dati. Per esempio, se una persona è “patentata” non può essere. possibile che la sua età sia “17 anni”. Essa può essere calcolata come la ratio tra il numero di. attributi dei dati i cui valori sono semanticamente corretti. nel dataset sul numero di attributi dei dati per i quali. sono state definite delle regole semantiche. Altra misura consiste nel rapporto tra il numero di valori. duplicati per ogni attributo della base dati e il numero. totale degli elementi della base dati. Tempestività. Il grado in cui gli. attributi del dato. sono al «giusto. tempo» rispetto al. contesto di. riferimento. La metrica è basata sull’uso dei metadati che indicano. quando il dato è stato aggiornato l’ultima volta. Sulla base di questi metadati, si distinguono poi:. 1. dati con periodicità di aggiornamento nota: in. questo caso 1) è possibile calcolare la tempestività in. maniera esatta identificando se la data di ultima modifica. del dato rispetto al tempo di misurazione ricade. nell’intervallo della frequenza di aggiornamento;. 2. dati con periodicità di aggiornamento media:. in questo caso è possibile calcolare la tempestività. media con una percentuale di errore. Certificati Open Data ODI. A completamento della suddetta analisi, si ricorda anche un’iniziativa nota dell’Istituto Open Data inglese (ODI) sui certificati Open Data. I certificati sono uno strumento utile per ottenere un’auto-certificazione sulla qualità dei dati prodotti e pubblicati. I certificati sono stati tradotti anche in italiano dal nodo dell’ODI di Trento. Per ottenere il certificato è necessario compilare un questionario online suddiviso in cinque macro- categorie che aiutano a identificare una scala di riutilizzo di un dataset. Queste sono: informazioni descrittive (molte delle quali già richieste dalle presenti linee guida), informazioni legali (che devono aver già trovato risposte positive ed esaustive mediante la “check list” proposta nella fase di analisi giuridica delle fonti), informazioni pratiche (e.g., reperibilità, note metodologiche, ecc.), informazioni tecniche e informazioni sociali. Le risposte alle domande producono un livello di certificazione che si distingue in: (i) “bronze”, che rappresenta una base per iniziare il processo di apertura dei dati; (ii) “silver”, dove il dato è documentato in un formato aperto e machine-readable e gli utilizzatori dei dati possono ricevere maggior supporto; (iii) “gold”, che fornisce le garanzie del livello precedente con ulteriori riguardanti l’aggiornamento costante e un più ampio supporto, (iv) “platinum”, che racchiude le garanzie gold, identificatori univoci dei dati; rappresenta quindi un’eccellente esempio di infrastruttura informativa. Nota. Un analogo concetto ai certificati ODI è applicato nell’ambito del Data & Analytics Framework per i dataset (aperti e non) che esso tratta ...
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Modello per i dati aperti
Livello 1. Informazione: Dati disponibili tramite una licenza aperta e inclusi in documenti leggibili e interpretabili solo grazie a un significativo intervento umano (e.g., PDF);. Accesso: Prevalentemente umano, necessario anche per dare un senso ai dati inclusi nei documenti;. Servizi: Solo rilevanti interventi umani di estrazione ed elaborazione dei possibili dati consentono di sviluppare servizi con l’informazione disponibile in questo livello. Livello 2. Informazione: Dati disponibili in forma strutturata e con licenza aperta. Tuttavia, i formati sono proprietari (e.g., Excel) e un intervento umano è fortemente necessario per un’elaborazione dei dati;. Accesso: I programmi possono elaborare i dati ma non sono in grado di interpretarli; pertanto è necessario un intervento umano al fine di scrivere programmi ad-hoc per il loro utilizzo;. Servizi: Servizi ad-hoc che devono incorporare i dati per consentire un accesso diretto via Web agli stessi. Livello 3. Informazione: Dati con caratteristiche del livello precedente ma in un formato non proprietario (e.g., CSV, JSON, geoJSON). I dati sono leggibili da un programma ma l’intervento umano è necessario per una qualche elaborazione degli stessi;. Accesso: I programmi possono elaborare i dati ma non sono in grado di interpretarli; pertanto è necessario un intervento umano al fine di scrivere programmi ad-hoc per il loro utilizzo;. Servizi: Servizi ad-hoc che devono incorporare i dati per consentire un accesso diretto via Web agli stessi. Livello 4. Informazione: Dati con caratteristiche del livello precedente ma esposti usando standard W3C quali RDF e SPARQL I dati sono descritti semanticamente tramite metadati e ontologie;. Accesso: I programmi sono in grado di conoscere l’ontologia di riferimento e pertanto di elaborare i dati quasi senza ulteriori interventi umani;. Servizi: Servizi, anche per dispositivi mobili, che sfruttano accessi diretti a Web per reperire i dati di interesse. Livello 5. Informazione: Dati con caratteristiche del livello precedente ma collegati a quelli esposti da altre persone e organizzazioni (i.e., Linked Open Data [2]). I dati sono descritti semanticamente tramite metadati e ontologie. Essi seguono il paradigma RDF (si veda Architettura dell’informazione del settore pubblico), in cui alle “cose” (o entità) è assegnata un URI univoca sul Web. Conseguentemente tale URI può essere utilizzata per effettuare accessi diretti alle informazioni relative a quella entità. I dati sono detti “linked” per la possibilità di referenziarsi (i.e., “collegarsi”) tra loro. Nel referenziarsi, si usano relazioni (“link”) che hanno un preciso significato e spiegano il tipo di legame che intercorre tra le due entità coinvolte nel collegamento. I Linked (Open) Data sono quindi un metodo elegante ed efficace per risolvere problemi di identità e provenienza, semantica, integrazione e interoperabilità. Triple RDF i cui URI non siano utilizzabili da un agente Web per recuperare le informazioni a essi associati, non possono essere considerati pienamente conformi al paradigma Linked Data. Nei caso dei Linked Open Data l’intervento umano si può ridurre al minimo e talvolta addirittura eliminare;. Accesso: II programmi sono in grado di conoscere l’ontologia di riferimento e pertanto di elaborare i dati quasi senza ulteriori interventi umani;. Servizi: Servizi, anche per dispositivi mobili, che sfruttano sia accessi diretti a Web sia l’informazione ulteriore catturata attraverso i link dei dati di interesse, facilitando il mashup di dati. Bibliografia. [2]. https://www.ted.com/talks/tim_berners_lee_on_the_next_web?nolanguage=en%2C ; https://www.w3.org/DesignIssues/LinkedData.html ; http://linkeddatabook.com/editions/1.0/ ; http://linkeddata.org/home ...
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Linee guida nazionali per la valorizzazione del patrimonio informativo pubblico
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Executive Summary
Il presente documento di linee guida aggiorna il precedente, già pubblicato dall’Agenzia nel corso del 2016, con alcuni elementi di novità che sono elencati, in dettaglio, nella sezione revisioni. Il documento mira a fornire indicazioni puntuali sui passi da seguire per mettere in piedi un processo standardizzato di gestione del dato (aperto) presso le pubbliche amministrazioni. Pertanto, la principale struttura ad azioni, già introdotta lo scorso anno, è rimasta invariata e anzi rafforzata dall’introduzione di una sezione di riepilogo delle stesse, per una più rapida consultazione delle linee guida. È opinione abbastanza diffusa, soprattutto tra le comunità e gli addetti ai lavori, che, nonostante gli sforzi profusi negli scorsi anni a livello centrale come a livello locale, i risultati della valorizzazione del patrimonio informativo pubblico siano ancora troppo spesso confinati a iniziative virtuose isolate di alcune amministrazioni. Il principio dell’open data by default, introdotto nel 2012 con la modifica dell’articolo 52 del Codice dell’Amministrazione, per cui “i dati e i documenti che le amministrazioni titolari pubblicano senza l’espressa adozione di una licenza si intendono rilasciati come dati di tipo aperto”, a oggi non può più considerarsi sufficiente. Tuttavia, da allora altri importanti cambiamenti normativi sono intervenuti soprattutto per quel che riguarda il recepimento della nuova direttiva Europea 2013/37/UE, detta PSI 2.0, che impone alle amministrazioni azioni finalizzate al riutilizzo dei dati pubblici anche per fini commerciali. Il patrimonio informativo pubblico è comunque vasto e articolato, con diverse tipologie di dati che devono essere considerate in una strategia complessiva di valorizzazione. Il “Piano Triennale per l’informatica nella Pubblica Amministrazione (2017-2019)» pone particolare attenzione al tema delle infrastrutture immateriali e delle basi di dati prevedendo, tra le altre, azioni specifiche attinenti a: i) basi di dati di interesse nazionale, ii) rilascio di dati pubblici secondo il paradigma dell’Open Data e loro riutilizzo, iii) definizione di vocabolari controllati e modelli per i dati, e, in ultimo, iv) creazione del Data & Analytics Framework, ossia una piattaforma creata per valorizzare il patrimonio informativo pubblico nazionale attraverso lo sviluppo e la semplificazione dell’interoperabilità dei dati pubblici tra amministrazioni e la standardizzazione e promozione degli Open Data. La strategia suggerisce quindi un percorso che passa dall’individuazione di basi di dati di interesse nazionale, ovvero altamente affidabili ed essenziali per un elevato numero di procedimenti amministrativi (altrimenti dette base register secondo la terminologia prevista nell’ambito dell’European Interoperability Framework), all’apertura, secondo l’Open Data, della gran parte dei dati prodotti dalle amministrazioni, nel rispetto degli ambiti di applicazione previsti dalle norme, alla definizione di vocabolari controllati e modelli per i dati da rendere disponibili in un apposito registro consultabile da chiunque, fino alla messa a disposizione del Data & Analytics Framework che offre, tra gli altri, un servizio di Open Data as a Service (ODasS) certificati. Nel contesto dei dati aperti, la strategia complessiva include inoltre:. l’individuazione di un gruppo ristretto di basi di dati chiave che concorrono a descrivere fenomeni a livello nazionale in maniera standardizzata e per cui la disponibilità secondo i principi dell’Open Data diventa strategica. Tali elementi costituiscono anche la base di riferimento per diverse azioni di monitoraggio che devono essere intraprese per dar seguito sia agli impegni assunti nell’ambito del piano triennale, sia a quelli presi nell’ambito dell’accordo di partenariato 2014-2020, per l’impiego dei fondi strutturali e di investimento europei, sia alle disposizioni dell’articolo 52 del Codice dell’Amministrazione Digitale e della suddetta Direttiva PSI 2.0. In questo scenario, il presente documento introduce ulteriori raccomandazioni per la definizione di dataset e distribuzioni, rese necessarie anche osservando la pratica delle amministrazioni nell’uso del profilo di metadatazione DCAT-AP_IT. Inoltre, il documento espone un rinnovato scenario per il portale dati.gov.it, nonché un modello di governance per l’alimentazione dello stesso, emerso anche a seguito della messa in produzione di una nuova versione del portale all’inizio del 2017. Infine, l’aggiornamento delle linee guida mira a porre l’accento su un processo di standardizzazione dei dati pubblici, che passa anche attraverso la definizione di modelli per i dati condivisi a livello nazionale, già in parte introdotti con l’architettura di riferimento per l’informazione del settore pubblico. In questa nuova versione delle linee guida alcuni modelli per i dati sono riferiti al suddetto insieme di basi di dati chiave, che saranno rilasciate secondo il paradigma degli Open Data seguendo un percorso di qualità, grazie anche all’uso del Data & Analytics Framework ...