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Documenti pubblici, digitali.

2. Principi e strategie per la mappatura e la valorizzazione

2.1. Introduzione al tema dell’e-leadership

2.1.1. Chi è l’e-leader?

L’e-leader è una figura professionale propulsiva che spinge le organizzazioni verso l’innovazione e il cambiamento. Un e-leader può avere responsabilità organizzative di vertice (può essere un manager in una grande organizzazione, un dirigente in una pubblica amministrazione, un imprenditore o una figura vicina all’imprenditore in una impresa) ma può anche essere un livello professionale non di vertice purché in possesso di adeguati poteri decisionali e comunque in grado di migliorare la sfera d’azione del proprio lavoro, apportando un beneficio a tutta l’organizzazione. La forte attitudine dell’e-leader a “vedere” il cambiamento si traduce nella capacità di pensare e realizzare progetti volti a superare i vecchi schemi mentali e ad innovare i processi organizzativi.

2.1.2. L’e-leader come leva del cambiamento organizzativo

Come riesce l’e-leader a farsi leva del cambiamento organizzativo, senza chiaramente prescindere dal coinvolgimento immediato e duraturo della struttura amministrativa nel quale è inserito?

Con un bagaglio variegato di competenze e attitudini che vanno da un’adeguata cultura e conoscenza del mondo digitale, alle ottime capacità individuali di relazione e di comunicazione, alle competenze organizzative e di gestione del cambiamento.

In più, calandosi nel mondo delle pubbliche amministrazioni, è necessario che l’e-leader possegga una conoscenza profonda del contesto organizzativo in cui opera e, nel nostro caso, delle competenze approfondite sul funzionamento dei processi della PA per trasformarli in senso digitale.

2.1.3. Quale percorso per l’e-leader?

L’e-leader è un professionista poliedrico e il suo profilo è il frutto di una integrazione continua di competenze:

  • Competenze formali: apprese nella scuola e nell’università.
  • Competenze non formali: acquisite prevalentemente nel percorso lavorativo grazie a all’esperienza accumulata nella partecipazione/coordinamento di progetti di digital transformation e nel trasferimento di sapere volto all’azione.
  • Competenze informali: acquisite nella vita quotidiana, nel lavoro (non tramite azioni strutturate) e nella partecipazione a network professionali che promuovo l’innovazione digitale.

Il percorso verso l’e-leadership è lungo e articolato e necessita di quella curiosità di qualunque cosa, di quella “marcia in più” per farsi “motore del cambiamento”.

Per queste ragioni è molto più corretto parlare di percorsi di “coltivazione” dell’e-leadership, piuttosto che di “formazione” tradizionalmente intesa. In quest’ottica diventano rilevanti anche i contesti di apprendimento informale nelle diverse fasi di vita di un individuo, futuro e-leader: le attività di vita quotidiana legate ai contesti di formazione, di lavoro e di vita fuori dal lavoro.

2.1.4. Le componenti dell’e-leadership

Possiamo riassumere le componenti essenziali dell’e-leadership (non necessariamente in seno ad un unico individuo ma anche distribuite tra un team) in 5 aree di competenza:

  1. Conoscenze digitali: cultura e conoscenze del mondo digitale e dei sistemi ICT;
  2. Soft skill: capacità (queste sì individuali) di relazione e di comunicazione;
  3. Leadership organizzativa: competenze organizzative e di gestione del cambiamento;
  4. Contesto PA: competenze gestionali nel contesto della pubblica amministrazione (in particolare la capacità di individuare trend e capire quali saranno le possibili applicazioni);
  5. PA digitale: conoscenza dei processi digitali della pubblica amministrazione.
LE CINQUE AREE DI COMPETENZA PER L'E-LEADERSHIP

Figura 1. Le cinque aree di competenza per l’e-leadership.

2.2. Descrizione delle cinque aree di competenza

La logica di fondo è che, a parte la prima area relativa alle conoscenze digitali, le competenze per l’e-leadership siano sostanzialmente il frutto di una revisione profonda delle competenze classiche di leadership, reindirizzate e ristrutturate secondo la nuova ottica richiesta dalla trasformazione digitale in atto.

Vediamo nel dettaglio le varie componenti del profilo di un e-leader.

2.2.1. Cultura e conoscenze del mondo digitale

La prima componente essenziale per un e-leader è quella di possedere un’adeguata cultura digitale supportata da un’ampia conoscenza sulle possibilità di utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. Questa componente è indispensabile per la trasformazione della figura di un leader in e-leader.

Le componenti più rilevanti di questa area di competenza sono le seguenti:

  • Digitale come fattore d’innovazione: l’e-leader è consapevole delle potenzialità del digitale come leva per fare innovazione e ottimizzare i processi e i servizi, ma non è necessariamente uno specialista IT.
  • Progetti di innovazione digitale: conosce quali sono i principali processi, le metodologie e gli strumenti che caratterizzano lo sviluppo e la gestione dei progetti di innovazione digitale e le possibili fonti di finanziamento.
  • Sicurezza IT: è consapevole della rilevanza della sicurezza nelle organizzazioni e dei rischi associati. Conosce quali sono i principali strumenti organizzativi e tecnologici per la gestione della sicurezza.
  • Il mondo delle applicazioni: conosce quali sono le tipologie di applicazioni e di servizi applicativi sia di tipo tradizionale sia basate sulla rete ed i dispositivi mobili, orientate alle organizzazioni e alle reti sociali.
  • Il mondo dei dati: è consapevole del valore dei dati, delle informazioni e delle conoscenze nelle organizzazioni e conosce quali sono le principali tecnologie per la loro gestione e condivisione.

2.2.2. Capacità individuali di relazione e di comunicazione (“soft skill”)

Le competenze individuali (chiamate anche “soft skill”) comprendono un insieme di attitudini, atteggiamenti e capacità che hanno a che fare con il modo di concepire il mondo, le organizzazioni e le relazioni con gli altri.

È evidente che, in buona parte, le soft skill individuali fanno parte del carattere e – assieme a propensioni strutturate nel tempo, quali le capacità di gestione del gruppo e del lavoro in gruppo, o del conflitto, la capacità di negoziazione e mediazione – attengono alle doti di leadership, all’assertività, alla definizione del problema (problem setting) e alla risoluzione del problema (problem solving).

Altre competenze, invece, si possono affinare o, in qualche caso, acquisire con un’adeguata formazione e, soprattutto, con l’esperienza:

  • la capacità di apprendere;
  • la capacità di adattarsi alle circostanze, senza perdere di vista il suo obiettivo;
  • la capacità di comunicare efficacemente;
  • la concezione del mondo come di un sistema complesso, in cui ogni elemento è collegato, direttamente o indirettamente, a tutti gli altri;
  • la capacità di «vedere» il futuro, prefigurandone l’evoluzione.

2.2.3. Competenze organizzative e di gestione del cambiamento

Le capacità organizzative – ovvero di pianificazione, programmazione, progettazione, gestione delle risorse - sono quelle che caratterizzano il leader all’interno di un gruppo formalizzato (come la pubblica amministrazione, un’azienda o un’associazione) o informale.

Un leader non è un capo a cui, per un motivo o per l’altro, si deve obbedienza: un leader viene innanzitutto riconosciuto come tale, perché sa gestire il gruppo, sa valorizzare i propri collaboratori, sa costruire reti di collaborazione anche (e soprattutto) all’esterno della propria organizzazione.

Inoltre, sa indirizzare l’azione verso un obiettivo che tutti fanno proprio. Lo fa condividendo la sua visione del futuro e del percorso che porta al futuro. Coinvolge i suoi collaboratori in un’idea che non è solo una speranza: si trasforma subito in una «stella polare» che indica la strada in un progetto da portare avanti giorno per giorno.

Il vero leader è orientato al futuro. Ma per un e-leader l’orientamento al futuro è, se possibile, ancora più pressante, perché il suo obiettivo è un cambiamento che non riguarda solo l’esterno. È un cambiamento, basato sull’innovazione tecnologica, che coinvolge innanzitutto quelli che lo promuovono.

La capacità richiesta all’e-leader è quella di costruire e governare il percorso che consente il raggiungimento degli obiettivi delle azioni di innovazione digitale, facendo sì che l’intera organizzazione sia predisposta per favorirne il successo, entrambi operando efficacemente nel contesto normativo e rendendo concreti e duraturi i risultati delle innovazioni.

Per l’e-leader questo significa essere in grado di:

  • Identificare opportunità di cambiamento e innovazione nei servizi e nei processi, sulla base delle potenzialità offerte dalle diverse soluzioni applicative, per la gestione della conoscenza e dei dati (es. big data, open data).
  • Identificare obiettivi e soluzioni progettuali innovative, che non si limitino cioè a digitalizzare i flussi e i processi esistenti, che sono stati progettati pensando ad una organizzazione basata sulla produzione e lo scambio di documenti cartacei, ma tengano invece conto delle opportunità di innovazione che le potenzialità delle diverse soluzioni applicative possono offrire.
  • Definire e pianificare le politiche e i processi, con una forte attenzione alle opportunità offerte dalle tecnologie digitali, intervenendo sui processi per migliorare l’efficienza e l’efficacia, riorganizzandoli dove opportuno.
  • Valutare le soluzioni tecnologiche migliori rispetto ai risultati di innovazione che si intende ottenere, ottimizzando il rapporto tra efficacia (qualità del risultato) ed efficienza (tempi e costi).
  • Gestire i canali di finanziamento e i processi di procurement e attivare progetti e iniziative che arricchiscano la qualità dei servizi, anche attraverso processi di e-procurement trasparenti e aperti, utilizzando tutti gli strumenti disponibili per il procurement di servizi di innovazione digitale. E quindi anche sapersi avvalere del supporto di tecnici del software, avendo capacità critica e di interazione, per ben presentare le problematiche e saper contribuire all’individuazione delle soluzioni più efficaci.
  • Ottimizzare il rapporto tempi / costo / qualità, combinando in modo ottimale le risorse umane, tecnologiche e finanziarie per raggiungere i migliori risultati in termini di economicità e qualità, anche coordinando “team virtuali”, diffusi sul territorio, spesso multietnici e multiculturali, operando anche come mentore del personale connesso virtualmente.

2.2.4. Competenze sui processi digitali nella PA

Per attuare la missione della PA e realizzare il cambiamento conseguente, l’e-leader della PA deve possedere le conoscenze, le competenze e le capacità tecnologiche, organizzative ed etiche necessarie per programmare, prendere decisioni e agire al fine di attuare la missione dell’amministrazione, così come definita in senso ampio dalla legislazione di indirizzo per la pubblica amministrazione (riforma della PA, CAD) e in senso stretto dalla strategia e dalla missione della specifica amministrazione.

Questo richiede che l’e-leader sia in grado, in particolare, di:

  1. Tutelare la cittadinanza digitale: assicurare il rispetto dei principi di cittadinanza digitale in modo inclusivo e diffuso, attivando tutte le iniziative utili a rendere i diritti di cittadinanza digitale effettivamente praticabili (identità digitale, privacy e sicurezza, accesso all’informazione)
  2. Realizzare progetti di e-government: attivare all’interno della propria organizzazione progetti di innovazione (dematerializzazione, interoperabilità, infrastrutture tecnologiche) e riorganizzazione (reingegnerizzazione dei processi), migliorando le performance e l’efficienza con attenzione alla qualità e utilità dei risultati (definizione e implementazione di una Agenda Digitale regionale, progettazione e sviluppo di una Smart City, ecc.)
  3. Attivare processi di Open Government: praticare la trasparenza (accesso alle informazioni e dati aperti), la partecipazione (ascolto e consultazione), la collaborazione e la accountability utilizzando la tecnologia come fattore abilitante per il rapporto con i cittadini e per l’efficacia dei processi di innovazione interna.

Si devono rafforzare le conoscenze e competenze su tutte le frontiere dell’innovazione: cittadinanza digitale, eGovernment e Open Government. Se l’obiettivo del leader è il cambiamento, l’innovazione, la trasformazione dei processi e la messa in campo di nuovi servizi, non si può immaginare che questo avvenga senza una conoscenza adeguata delle potenzialità offerte dalle nuove tecnologie e dei vincoli che esse pongono.

Nella tabella 1 si è cercato di effettuare una correlazione tra le competenze per l’e-leadership e il framework e-CF 3.0 (norma tecnica UNI EN 16234-1).

La norma UNI EN 16234-1 fornisce un riferimento di 40 competenze richieste e praticate nel contesto lavorativo dell’Information and Communication Technology (ICT); l’uso di un linguaggio condiviso per descrivere competenze, skill e livelli di proficiency lo rende facilmente comprensibile in tutta Europa. La norma fornisce un linguaggio condiviso per la descrizione delle Competenze dei Professionisti ICT, delle professioni e delle organizzazioni, ed è stato pensato per soddisfare le necessità delle imprese e di altre organizzazioni nel settore pubblico e privato.

Tabella 1 – Correlazione tra competenze per l’e-leadership e e-CF 3.0 (UNI EN 16234-1)

Competenze per l’e-leadership – competenze sui processi digitali nella PA Competenze correlate a e-CF 3.0 (UNI EN 16234-1)

Tutelare la cittadinanza digitale

Assicurare il rispetto dei principi di cittadinanza digitale in modo inclusivo e diffuso, attivando tutte le iniziative utili a rendere i diritti di cittadinanza digitale effettivamente praticabili (identità digitale, privacy e sicurezza, accesso all’informazione).

  • A7. Monitoraggio dei Trend tecnologici
  • A9. Innovazione
  • D10. Gestione dell’Informazione e della Conoscenza
  • D11. Identificazione dei Fabbisogni
  • E5. Miglioramento del Processo

Realizzare progetti di e-government

Attivare all’interno della propria organizzazione progetti di innovazione (dematerializzazione, interoperabilità, infrastrutture tecnologiche) e riorganizzazione (reingegnerizzazione dei processi), migliorando le performance e l’efficienza con attenzione alla qualità e utilità dei risultati (definizione e implementazione di una Agenda Digitale regionale, progettazione e sviluppo di una Smart City, ecc.)

  • A.2. Gestione dei Livelli di Servizio
  • A.6. Progettazione di Applicazioni
  • A.8. Sviluppo Sostenibile
  • A9. Innovazione
  • D.9. Sviluppo del Personale
  • D12. Marketing Digitale
  • E3. Gestione del Rischio
  • E5. Miglioramento del Processo
  • E8. Gestione Sicurezza dell’Informazione
  • E9. Governance dei Sistemi Informativi

Attivare processi di OpenGovernment

Praticare la trasparenza (accesso alle informazioni e dati aperti), la partecipazione (ascolto e consultazione), la collaborazione e la accountability utilizzando la tecnologia come fattore abilitante per il rapporto con i cittadini e per l’efficacia dei processi di innovazione interna.

  • A9. Innovazione
  • D12: Marketing Digitale