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5.1 Metodologia di lavoro

La migrazione al cloud è una sfida di tipo tecnologico ma, in modo rilevante, anche culturale e di processo.

La metodologia di lavoro, ovvero l’insieme di quelle pratiche con cui il team approccia e gestisce l’analisi, la progettazione e l’effettiva migrazione al cloud degli applicativi, rientra a pieno titolo tra i fattori da considerare a livello culturale e di processo.

5.1.1 Team cross-funzionale

Il team di progetto deve includere tutte le competenze necessarie per poter eseguire le attività relative alla migrazione e trovare le soluzioni necessarie durante l’esecuzione.

Questo team cross-funzionale deve comprendere non solo competenze tecniche ma anche competenze normative, di processo, di comunicazione o, in senso più generale, necessarie ad affrontare le principali problematiche che si possono manifestare nell’esecuzione dell’iniziativa.

5.1.2 Iteratività e incrementalità

Tutte le fasi di un piano di migrazione devono essere iterative ed incrementali rispetto ad un insieme prioritizzato di azioni che si vogliono intraprendere sia nel caso si stia definendo il piano di migrazione degli applicativi, sia nel caso si stia eseguendo una specifica migrazione.

Nel caso si stia definendo il piano di migrazione è opportuno:

  1. prioritizzare gli applicativi secondo i criteri suggeriti in questo documento
  2. identificare la strategia di migrazione per l’applicativo a priorità più alta
  3. analizzare i gap di competenze necessarie per eseguire la migrazione
  4. se la fattibilità tecnica, operativa e di competenze è confermata, procedere con l’esecuzione della migrazione oppure passare all’analisi dell’applicativo con priorità successiva
  5. nel caso si sia eseguita la migrazione, alla luce dei risultati ottenuti, rivedere la prioritizzazione effettuata inizialmente
  6. con il passare del tempo possono altresì mutare delle condizioni che hanno definito la prioritizzazione o l’analisi di dettaglio di un applicativo (es. valore generato da un applicativo, identificazione di applicativi non ancora censiti, …). Per questo motivo è consigliabile rivedere con cadenza regolare l’elenco degli applicativi da migrare e ripartire con il processo dall’inizio

Nel caso si stia eseguendo una specifica migrazione è opportuno che:

  1. le iterazioni siano di poche settimane (una o due)
  2. al termine di ogni iterazione, si mostri il progresso attraverso il rilascio di piccole modifiche incrementali che mantengano l’applicativo funzionante
  3. il risultato dell’iterazione sia validato con gli stakeholder del progetto per ottenere un riscontro con cadenza regolare sull’avanzamento dell’attività. Ciò consente di intercettare problemi o opportunità di miglioramento con tempestività riducendo significativamente il costo di correzione del problema e permettendo di riprioritizzare le azioni da intraprendere sulla base dell’opportunità identificata
  4. l’elenco delle attività sia riprioritizzato rispetto ai nuovi problemi da fissare e/o alle nuove opportunità emerse

5.1.3 DevOps

Sviluppatori, sistemisti e tester devono adottare un approccio operativo conforme alle pratiche DevOps per garantire comunicazione, collaborazione e integrazione tra sviluppatori e addetti alle operations.

DevOps risponde all’interdipendenza tra sviluppo software e IT operations, ed aiuta un’organizzazione a sviluppare in modo più rapido ed efficiente prodotti e servizi software.

Un’amministrazione pubblica può trovarsi in uno di questi scenari per un applicativo:

  1. controlla le attività di sviluppo (dev) e di deployment/messa in produzione (ops)
  2. controlla le attività di deployment/messa in produzione (ops) e delega ad un soggetto terzo lo sviluppo (dev)
  3. delega ad un soggetto terzo sia le attività di sviluppo che di deployment
  4. acquista una soluzione di mercato e ne gestisce il deployment sulla propria infrastruttura
  5. acquista una soluzione erogata da terze parti

Nei primi tre scenari si raccomanda di prevedere pratiche DevOps a livello organizzativo e/o contrattuale. Nello scenario 4. si suggerisce di richiedere evidenza delle pratiche adottate dal produttore prima dell’acquisto e di lavorare congiuntamente per la realizzazione di un processo integrato di deployment. Nello scenario 5. si raccomanda di richiedere evidenza delle pratiche adottate dal produttore prima dell’acquisto.

5.1.4 Collaborazione e confronto continuo

Le parti interessate, o stakeholders, ed il team di progetto devono congiuntamente definire:

  • gli obiettivi
  • gli indicatori per la loro misurazione
  • il valore che si vuole generare per gli utenti finali

all’inizio dell’iniziativa di migrazione e mantenerli aggiornati durante l’esecuzione a fronte delle criticità ed i punti di attenzione che via via emergeranno.

Le parti interessate devono altresì validare i risultati presentati al termine di ogni iterazione dal team di progetto in modo da identificare il prima possibile elementi che richiedono correzioni o variazioni e discutere le criticità emerse che condizionano il raggiungimento dei risultati attesi, fino a ridefinire gli obiettivi o il valore atteso se necessario.

Figure rilevanti da coinvolgere nel processo sono i rappresentanti degli utenti finali che beneficeranno degli effetti della migrazione, sia che questa impatti i processi sia che questa riguardi solo i dati. Il loro coinvolgimento favorisce la validazione dei risultati, la comprensione, l’accettazione e la diffusione fra gli altri utenti del processo di cambiamento in atto.

È importante sottolineare che l’aspetto cruciale è l’interazione fra gli individui piuttosto che i processi e gli strumenti usati.

Una volta avviato il progetto, il team (probabilmente composto sia da dipendendenti della pubblica amministrazione che da fornitori) dovrà gestirsi e coordinarsi autonomamente.

Per facilitare la collaborazione, le seguenti pratiche dovrebbero essere adottate e adattate a seconda del contesto:

  • visualizzazione del lavoro in corso: tramite una Kanban board fisica o digitale che permetta di avere visione complessiva del lavoro programmato, in corso e concluso per l’iterazione corrente
  • stand-up giornaliero: un breve meeting di 5-15 minuti (a seconda della dimensione del team) da organizzare al mattino durante il quale ciascun membro del team dà un breve aggiornamento sui progressi ed eventuali blocchi del giorno precedente e sintetizza gli obiettivi per la sua giornata
  • showcase alla fine di ogni iterazione: un incontro di circa un’ora da organizzare alla fine di ogni iterazione (ogni una o due settimane) durante il quale si presentano i risultati raggiunti e il valore prodotto nell’iterazione corrente e si discute il piano per l’iterazione successiva integrando eventuali feedback.
  • retrospettiva: un altro meeting ricorrente di circa un’ora da organizzare alla fine di ogni iterazione durante il quale il team ha l’occasione di analizzare, in retrospettiva appunto, l’iterazione appena conclusa con l’obiettivo di migliorare continuamente sia il processo che l’esecuzione, tenendo in considerazione i feedback di ciascun membro del team

5.1.5 Miglioramento continuo

La pratica della retrospettiva è stata introdotta per rispondere alla necessità di effettuare riflessioni regolari sull’andamento del progetto, in modo da correggerne il funzionamento prima che sia finito. Questo in contrasto con le tradizionali review post-mortem, che danno informazioni utilizzabili solo in progetti seguenti e che non aiutano dunque a raggiungere il successo nei progetti in corso.

La retrospettiva è conosciuta come pratica della metodologia Agile in quanto uno dei principi del manifesto Agile è incentrato proprio sulla riflessione in team: «Ad intervalli regolari il team riflette su come diventare più efficace, dopodichè regola e adatta il proprio comportamento di conseguenza.»

Lo scopo generale di una retrospettiva è stimolare l’analisi e la riflessione e incoraggiare il miglioramento continuo. In particolare, gli obiettivi sono:

  • aumentare il livello di interazione e condivisione del team
  • identificare cosa è andato bene e cosa non ha funzionato in relazione a processi, strumenti e dinamiche di gruppo
  • discutere e scoprire opportunità di miglioramento e definire un piano d’azione per implementarlo
  • enfatizzare e dare uguale tempo di valutazione e condivisione a ciò che andato bene. È importante concentrarsi sul positivo e identificare ciò che è andato bene in modo da continuare a farlo

La retrospettiva è un modo per spronare i membri del team a riflettere su quello che succede intorno a loro nel corso del progetto e ad identificare azioni che possano migliorare sia il processo che l’esecuzione. In concreto, si tratta di un incontro di circa un’ora che si tiene alla fine di una iterazione durante il quale il team riflette su quanto accaduto durante l’iterazione appena trascorsa e individua le azioni per migliorare la successiva. Si consiglia di eseguire la retrospettiva con regolarità includendo sia il team tecnico dell’amministrazione che il team tecnico del fornitore.

Per eseguire una retrospettiva efficace è importante trovare la tecnica ed il formato più adatto al contesto. Per approfondire puoi consultare il libro di Esther Derby “Agile Retrospectives: Making Good Teams Great” o altre risorse disponibili online, come ad esempio questo articolo.