5.3. Processo 3 | Prodotti e servizi a valore aggiunto - Modello a valorizzazione economica¶

Oggetto del presente paragrafo sono i Prodotti e servizi a valore aggiunto, derivanti dal processo mediante il quale i luoghi della cultura e/o gli utenti utilizzano i contenuti digitali e li rielaborano con un valore aggiunto per finalità espositive, educative, editoriali e commerciali (cfr. par. Servizi digitali per la creazione di contenuti).

In particolare, in questa sede appare opportuno considerare le politiche fondate sul concetto di “servizio” piuttosto che sulla tradizionale nozione di “prodotto”, consentendo alle istituzioni culturali di governare il processo di riuso a fini commerciali in funzione degli obiettivi prefissati, e nello specifico: massimizzare la diffusione del patrimonio culturale digitalizzato e massimizzare i ricavi derivanti dalla valorizzazione economica dei contenuti digitali per finalità commerciali.

Schematicamente possiamo individuare tre modelli di valorizzazione economica per l’uso e il riuso dei contenuti culturali:

1. ricavi derivanti dalla concessione/vendita delle riproduzioni dei beni culturali;
2. ricavi derivanti dalla concessione/vendita dei contenuti creativi generati a partire dai dati messi a disposizione dai luoghi della cultura;
3. ricavi generati dall’accesso a prodotti e servizi di fruizione.

Il primo modello (a) è quello maggiormente utilizzato dalle istituzioni culturali, dal momento che ricorre a una modalità tradizionale di valorizzazione economica: prevede la corresponsione di una somma monetaria a fronte della facoltà di utilizzare la riproduzione digitale di un bene culturale [26]. Questa modalità è la più utilizzata dai luoghi della cultura, dal momento che non presenta particolari complessità – se non organizzative – nella sua attuazione. Tuttavia, le opportunità di questo modello di gestione sono maggiori quanto più è ricco, variegato e aggregato il sistema di offerta; si pensi a titolo esemplificativo al successo delle banche immagini internazionali (image banks), specializzate nella gestione dei diritti d’autore e delle licenze d’uso di fotografie storiche, riproduzioni di opere d’arte e materiali audiovisivi (ad esempio, Bridgeman Images, Scala Archives, Photoservice Electa). Ma anche in ambito pubblico spiccano gli esempi francesi e tedeschi: oltralpe e in Germana esistono da anni agenzie governative preposte alla gestione centralizzata della vendita dei diritti sulle immagini di beni culturali.

Si riporta, di seguito, un confronto tra le strategie di licensing di una selezione di soggetti internazionali di natura pubblica e privata. In particolare, nella Tabella 6 sono sintetizzati gli elementi distintivi della strategia di due banche immagini private, selezionate in funzione della loro specializzazione (riproduzioni di opere d’arte e immagini del patrimonio culturale) e del loro riconoscimento nel settore: Bridgeman Images, azienda inglese fondata nel 1972, conta oltre 350 musei e 1200 artisti partner, mentre Scala Archives, azienda italiana nata nel 1953 a Firenze, offre un catalogo di oltre 300.000 immagini. La Tabella 7, invece, presenta i casi di due agenzie nazionali, RMN Grand Palais e BPK-Bildagentur, selezionate per fornire esempi europei di agenzie governative, operanti da diversi decenni, preposte alla gestione centralizzata dei diritti sulle immagini di beni culturali.

Tabella 14. Strategie di licensing di due banche immagini private – Bridgeman Images VS Scala Archives

Tabella 15. Strategie di licensing di due agenzie nazionali – RMN Grand PalaisVS BPK-Bildagentur

Un’evoluzione di tale modello è rappresentata dai soggetti che accanto alle immagini commercializzano anche i diritti d’uso di tutti i contenuti creativi sviluppati da un’ampia moltitudine di autori/contributori (b) (si pensi al caso di Getty Images), con logiche pressoché identiche.

Come è noto, queste società globali – analogamente alle aziende che pubblicano i contenuti dei cosiddetti creators (dagli youtuber agli instagrammer) – gestiscono i diritti sulle immagini, sui video, sugli audio e sugli scatti fotografici (completi di metadati) con modelli di revenue share che prevedono la retrocessione di una percentuale del prezzo di vendita dei file commercializzati ai singoli luoghi della cultura (musei, biblioteche e archivi), agli artisti e ai creativi proprietari delle opere riprodotte.

In pratica le società commercializzano le riproduzioni digitali e le relative licenze d’uso (rights management) gestendo immagini/audio-video/banche dati [29], in cui buona parte dei processi di distribuzione e intermediazione (dalla richiesta dei preventivi all’emissione dei contratti, sino ai pagamenti) è automatizzata e gestita attraverso canali e soluzioni digitali.

Difficilmente questo modello può essere adottato da un singolo istituto, dal momento che l’attrattività per l’utente è rappresentata dalla quantità, varietà e qualità dei contenuti disponibili; andrebbe semmai valutata - come alternativa non esclusiva all’aggregazione a un soggetto pubblico - l’ipotesi di siglare accordi con le grandi società che veicolano contenuti a pagamento, avendo cura di valutare con attenzione ogni clausola del contratto di servizio affinché sia bilanciata l’inevitabile asimmetria informativa e sia assicurato l’interesse pubblico dell’operazione.

Di seguito, a titolo esemplificativo, si schematizza il modello di gestione della società Getty Images, un caso gestionale utile per esemplificare i concetti e gli aspetti trattati

Tabella 16. Strategie di licensing: Getty Images

Accanto ai due precedenti modelli di gestione, fondati sulla concessione/commercializzazione di immagini e contenuti (Licensing), nella tabella seguente sono descritti ulteriori modelli di valorizzazione economica (c) applicabili ai diversi cluster di prodotti e servizi illustrati in precedenza (cfr. cap. La definizione di prodotti e servizi digitali) e nello specifico:

• Fruizione pubblica - Il modello prevede un accesso libero e gratuito, con la possibilità di riutilizzare i contenuti digitali per fini non direttamente commerciali, in funzione degli scopi intrinseci di accessibilità e apertura inclusiva rispetto ai contenuti messi a disposizione dai luoghi della cultura.
• Licensing - Modello tradizionale di valorizzazione economica, che comporta il versamento di un corrispettivo monetario a fronte della facoltà di utilizzare un bene o un servizio digitale.
• Open licensing - Modello “a licenza aperta”, che consente agli utenti di utilizzare gratuitamente e liberamente un prodotto o un servizio digitale, a seconda della licenza Creative Commons vigente, anche generando opere derivate o User Generated Content.
• Freemium - Modello con due o più varianti qualitative del prodotto da distribuire (o del servizio da erogare) a prezzi differenziati: viene messa gratuitamente a disposizione la versione base del prodotto/servizio (free), mentre per usufruire delle versioni superiori (premium), che includono funzioni aggiuntive, l’utente deve corrispondere importi correlati al loro valore scalare.
• Membership - Modello commerciale a lungo termine, il cui obiettivo primario è la creazione di una relazione duratura tra utente e organizzazione: gli utenti versano un determinato importo, sottoscrivendo un programma di membership (perciò il modello è detto anche “subscription”), per diventare membri di un’organizzazione.
• Pay-per-view - Modello alternativo al precedente, che consente agli utenti di fruire di un prodotto o servizio accedendo a singoli contenuti a pagamento, senza necessariamente acquistare un pacchetto o sottoscrivere un abbonamento.
• Free market - Con questa espressione si intende un modello basato sull’equilibrio tra domanda e offerta definito dalle dinamiche di un’economia di mercato, nel nostro caso con riferimento a due mercati specifici: quello degli NFTs e quello delle Digital Copies.

Tabella 17. Ipotesi di modelli di gestione per cluster di prodotti/servizi

La Tabella 17 inquadra i modelli di gestione applicabili a ciascun cluster di Prodotti e servizi a valore aggiunto offerti per finalità espositive, educative, editoriali e commerciali, prestando particolare attenzione al loro potenziale in termini di diffusione del patrimonio culturale digitalizzato e di massimizzazione dei ricavi propri.

Ciascun istituto, una volta chiariti gli obiettivi e identificate le soluzioni applicabili, potrà scegliere i modelli di valorizzazione più appropriati in funzione della propria condizione, in termini di grado di maturità digitale iniziale e dell’ammontare delle risorse destinate alla trasformazione digitale, nonché delle opportunità che si presentano in relazione allo sviluppo dei servizi digitali; tenendo presente che la transizione al digitale può offrire agli istituti culturali italiani la possibilità sia di una gestione più interattiva degli spazi, delle installazioni delle collezioni, sia di raggiungere una popolazione più ampia di visitatori e di fruitori di contenuti. Un’offerta digitale, lungi dal poter sostituire l’emozione e il piacere dell’esperienza dal vivo, offre soluzioni intelligenti per arricchire l’offerta culturale, raggiungere target altrimenti irraggiungibili, promuovere la conoscenza delle collezioni e delle attività museali e offrire appaganti occasioni formative.